蹚渾水的理由:前高盛董事長魯賓回憶錄:沒把握的事,如何做有把握的決定。
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目錄

推薦序:面對萬物的不確定,我們需要理性決策/沈永正

魯賓生平大事紀

引言:我的一生,都在成本與效益間權衡

第1章:面對極端破壞,經驗值沒用

第2章:風險不是一個數值,是一個範圍

第3章:你是我班上那個魯賓嗎?

第4章:誰該納入我的團隊,誰又該被升遷?

第5章:我這樣應付壓力:一天一天慢慢過

第6章:我把高盛一年賺到的錢全賠光了

第7章:聽聽那些刺耳的話

第8章:任何協商,只要妥協有益,我就妥協

第9章:當眼前沒有好選擇,就努力找個最不爛的

第10章:我喜歡問,令人討厭但很重要的「基礎問題」

第11章:你很難預測其他人對決策的反應

結語:勇敢蹚渾水,會比你想的值得

致謝

試閱內容

誰該納入我的團隊,誰又該被升遷?

我對管理的思考,可以回溯到我早期在高盛任職時的一次領悟。1975年,彼時我是套利部門的第二號合夥人,而我的上司叫做L.傑伊.特南鮑姆(L. Jay Tenenbaum),我非常尊敬他。有一天,傑伊告訴我他即將退休,即使那時他還算年輕。不久後,另一位高級合夥人──雷.楊(Ray Young)前來找我。

「你以後要經營套利部門了,」他說道:「但真正的問題在於:你這輩子想做什麼?如果你想要的話,你可以繼續長期經營套利部門。它會賺很多錢,而你個人的財富與在公司內的地位都會水漲船高,但這是一條窄路。」

他繼續說道:「或者,你也可以開始去理解別人,認清他們都有自己的問題,然後試著幫助他們成功,在更廣泛的意義上成為管理階層的一部分,並開始在公司的存續上扮演更重大的角色。」

為了讓大家理解雷在跟說我的話,我必須提一下,50年前華爾街的交易大廳跟現在非常不一樣,而且比現在不文明得多。我清楚記得,有一次某位合夥人對另一位合夥人發飆,因為後者在沒有告知前者的情況下,賣掉前者的一個部位。前者在後者坐在交易櫃臺的時候靠近他,然後用雙手勒住他的脖子,想在交易大廳把他當場勒昏。當時還是公司經營者的格斯.李維,很快就把兩人架開。他說了類似「好了啦」的話之後,這一天就繼續下去,好像沒事發生一樣。

這畢竟是突發事件,不是經常發生的事情。但即使如此,它還是體現了當時交易大廳的運作情況。而且,雖然我自己從沒勒過人,但我確實對別人的感受或觀點很敏感。有一次,當我坐在交易大廳的櫃臺時,財務部門的人來找我。公司正在試著構成一種證券,而這個人領導的團隊,正在試著弄清楚市場的反應。這個人非常聰明,但我覺得他對這個議題的想法很隨便,或搞不好根本沒思考過。

「聽好,我不會幫你做功課,」我對他發飆:「你現在給我滾回去,把你自己的功課做好。等你準備好了再回來找我。」

我能更妥善的處理這個局面嗎?當時我甚至懶得問自己這個問題,我只是回過頭繼續工作。這種直率、甚至粗魯的舉止,從來沒有妨礙我在公司取得初步成功,但這正是雷說的:假如我想擔任更大的職位,就必須改變的地方。

更廣泛來說,雷告訴我假如想管理別人,就必須多思考怎麼理解他們。他說出了兩個重點:第一,能夠成功做好一件工作,不一定代表能夠成功管理別人。

這個重點經常被組織忽略,人們通常是因為在基層職位有了績效,才晉升至管理職位,而不是因為他們能夠、或僅僅可能有效的管理一切。就連高盛也無法避免這個錯誤。那些傑出的投資銀行家,通常都認為自己應該成為管理者、負責一整個單位,而且他們晉升的機會也不少。但我跟雷對話的時候,他正確指出「讓自己發揮最佳績效」以及「讓別人發揮最佳績效」之間,有很大的不同。

雷的第二個重點,我認為跟第一個同樣重要:如果想要有效管理別人,你就必須了解每個人都是獨一無二的。

「了解個人」是必要的管理要素──這個概念好像理所當然。但根據我的印象,許多管理者在做決策時,都沒有完全擁抱人類的複雜度,即使他們宣稱(或許還真心相信)他們有做到。管理者應該要真心承認每個人的技能、動機和個人特色,接著在應對每個人時考慮到這些特質;但我覺得,管理者似乎經常依賴同一套方法,並用同樣的方式對待所有員工。

當然,大公司的高階領導者只能深入接觸少數幾位部屬。但我認為就算是大公司,也能引進以人為中心的方法,只要他們堅持讓所有管理階層都採用它。而且我可以很自信的說,在我的人生與生涯中,擁抱個體的複雜度,已成功改善我身為管理者所做的決策。

舉個例子,史蒂夫.傅利曼(當時高盛的營運長)和我在監督交易活動時,發現其中一位交易員──雅各布.戈德菲爾德(Jacob Goldfield),在交易大廳偶爾會不穿鞋子。

雅各布是非常聰明的年輕人,別人可能遺漏的地方他都想得到。但有時候,當他抵達我們位於百老街(Broad Street)85號的辦公大樓,搭電梯到固定收益部門後,就只穿著襪子工作(當時的商業服裝可是遠比現在還要正式)。這不只是單純的怪癖,雖然幾十年後的現在,他已經有所成長、好相處許多,但在當時他會嘲笑與批評別人,包括他的合夥人,而且真的很難搞。

毫不意外的,有些資深的人對此很不爽,但史蒂夫和我抱持非常不同的看法。我們跟同事說:「對啦,他有一堆怪癖跟個人特色,但他真的很聰明,而且真的貢獻很多。」

我告訴他們:「事實上,我有預感這傢伙總有一天會成為你們的合夥人。」

公司確實讓雅各布當上合夥人,但我在此提到這個預測,並不是因為我料中了。反之,我認為它概括了一種方法,可以用來應付每位管理者都必須面對的艱難任務,也就是──決定誰應該被納入團隊、誰又不應該被納入,以及誰應該升遷、誰又不應該升遷。

在許多組織中,像雅各布這樣的人可能會有嚴重的職業生涯問題,或許還會遭到降職甚至解僱。傳統、嚴格、一個口令一個動作的管理理論,或許已經退流行了,但管理者依然要負責指引方向,而他們的部屬依然要負責跟隨那個方向前進。雅各布偏愛挑戰高階領導人,而且讓他的主管們很頭痛,因此他的行為或許不被接受。

而且像雅各布這樣的人,可能會困擾到別人的個人層面。你會自然而然的基於自己對個別員工的感受,做出不同的管理決策,並且只獎勵你喜歡相處的那群人。

任何協商,只要妥協有益,我就妥協

黨派對立永遠都是政治的一部分,但只要堅守理性誠實的流程,黨派之間就更能夠攜手合作。已故的馬丁.費爾德斯坦(Martin Feldstein,雷根總統麾下的經濟顧問委員會主席)曾跟我說,他認為像他這種保守派,假如跟一位同樣忠於互相讓步精神的自由派經濟學家,坐下來好好談,他們就可以在大多數國家議題上取得共識。這種說法是有點誇張,但馬丁的重點是,假如政治人物更願意基於證據來發展看法(而不是先預設立場,再用證據支持這些立場),我們的體系就能更正常的運作。我認為他這個看法是正確的。

我在生涯中遇過許多保守派人士,他們跟馬丁一樣,都是忠於也尊重理性正直的人。艾倫.葛林斯班是一位共和黨黨員,我跟他在某些議題上意見不合,但他從不採用不真實的數字。美國企業研究院(American Enterprise Institute)的前院長亞瑟.布魯克斯(ArthurBrooks)也是如此。事實上,亞瑟幾年前還找上了漢密爾頓計畫,以討論這個主題。

他說道:「你們這個智庫的成員主要是民主黨黨員,而我們是保守派的智庫。但我們都同意,不偏不倚的事實非常重要。假如我們不夠正直,民主制度又怎麼能生存?所以,咱們一起辦一場活動吧。」接著在2017年3月(唐納.川普總統就職6週後),我們真的舉辦了一場論壇。

可惜的是,今天的政治人物似乎已不像亞瑟和艾倫這樣忠於理性嚴謹。我認為這有一部分原因,是媒體改變了。當我在政府任職時,經常批評記者,而我認為其中部分批評是有正當理由的。但無論他們犯了什麼錯,3位晚間新聞的主播、週日的晨間節目,以及著名的紙本媒體,全都期許政治人物忠於事實──同時對輿論有巨大的影響力。參議員丹尼爾.派翠克.莫尼漢說過一句名言:「每個人都有權利發表自己的意見,但他們不能捏造自己的事實。」新聞業大致上就反映了莫尼漢的觀點。

另一方面,現在每個人似乎都有權利捏造自己的事實──或者無論有沒有權利,先捏造再說。假如你不認同《紐約時報》、《華爾街日報》(The Wall Street Journal)和線上新聞攤在你眼前的現實,就可以在有線電視或社群媒體找到另一個「現實」,它會表現出你認同的世界觀。備受信任,且值得信任的媒體權威因此大幅減少,也就沒人要求那些誤導和欺騙民眾的人負責。基於這個原因,現在那些篡改或扭曲事實分析的人所承擔的政治後果,遠比二、三十年前還要輕微。

我想,在目前的政治環境下,無視事實和分析一定特別誘人。你可以輕鬆說出這種話:「假如他們為他們那一方捏造出反常的事實,我們也可以如法炮製。」但這是一條通往地獄的路。如果你認為領導者應該做出明智的決策(而且如果你認為政府可以,也應該正向的改變人民的生活),那麼我們的政治辯論就必須理性正直。

這又讓我們想到民主制度的另一個基本現實。即使我們又重新堅守對事實和分析的正直程度,但由於對事實的解讀不同、分析不同、判斷不同、價值選擇不同、政治理念不同,民選官員通常還是會有不同的看法。這也就是為什麼,歷史上幾乎所有重大的立法,都需要大家願意妥協才能推動。

華特.孟岱爾告訴我,在1960年代和1970年代,大家即使吵得不可開交,還是會一起通過法條,這就是願意妥協。但也必須認清一個重點:孟岱爾副總統所說的,並不只是政治人物在尋找共同點而已。理論上,共同點的協商非常單純。想像一下兩位政治人物,一位是民主黨、另一位是共和黨。他們比較了自己對各種議題的立場,找出幾個有共識的議題,然後針對這些有限的共識採取行動,並忽略其他所有的事,這就是共同點協商。一方面,雙方都沒有被迫做出他們不允許的事情;但另一方面,許多事情就這樣放著沒處理。

孟岱爾說的這種妥協,是真正的互相讓步。雙方都各退一步(做自己不認同、甚至覺得反效果的事),以達到更廣泛的共識,雙方都覺得整體來說是有益的,無論在實質上還是政治上。互相讓步並不是尋找共同點,而是在缺乏共同點時一同向前邁進。這就是1997年,我在橢圓形辦公室見證到的事情。

一個人願意妥協,不代表他欠缺堅定的看法。比方說,我非常相信財政紀律,而這個原則引導了我的看法和決策。但身為政策制定者,我也願意支持那些我認為財政紀律不夠嚴謹的提案,只要我覺得利益值得這個成本。

「忠於自己的原則,同時願意妥協」這種能力,曾經被我用來跟勞倫斯.薩默斯討論事情,那時我們都在財政部任職。有時在緊張的談判期間,我們會發現,雖然我們對一項議題或政策的推論並沒有改變,但我們必須讓步才能達成更遠大的目的,或者因為我們別無選擇,而且對立是無濟於事的。

商品簡介

「沒有人在決策核心的時間比魯賓還長。你很幸運,能讀到他的觀點。」

──瑞.達利歐(Ray Dalio),橋水基金創辦人、《原則》作者

◎如果某人告訴我,某件事可能會發生,我會請他附上數字。例如,機率多少?

◎世上沒有「華爾街的祕訣」,只有知識和紀律。

◎應付壓力的方法,就是將挑戰拆解成更小、更容易管理的任務。

◎在組織裡,誰都可以說話,但不代表誰都可以亂說話。

◎政策制定者要避免一種誘惑:只檢視一項政策的好處,卻避談它的成本。

本書作者羅伯特.魯賓,曾任高盛聯合董事長。

1995~1999年間,擔任比爾.柯林頓總統麾下的財政部長,

儘管歷經墨西哥債務危機、亞洲金融風暴,

他依舊讓美國財政轉虧為盈,締造美國史上最長的經濟成長期。

他與當時的聯準會主席葛林斯班、財政部次長薩默斯,

被《時代》雜誌譽為1990年代「拯救世界三人組」;

在他卸任前幾個月,有高達71%的美國人對現狀感到滿意,創下歷史新高。

2003年他出版自傳《不確定的世界》,一上市立刻榮登暢銷書排行榜。

20年後的今天,面對比以往更加不確定的世界,

魯賓再次鼓勵大家「勇敢蹚渾水」:就跟他二十幾年前從金融界選擇從政一樣

──結果永遠比你想的值得。

◎我的一生,都在「成本與效益」之間做權衡

任職財政部長期間,魯賓隨身必帶著一本黃色筆記(Yellow Pad),

他會在其中一欄寫出事件發生的所有可能、另一欄寫下每個結果發生的機率,

而這個黃色筆記,能幫助他在「成本」與「效益」之間,做出最佳權衡。

只要幕僚說,某件事可能會發生,魯賓就會請他附上數字。例如機率多少?

政策制定者要避免一種誘惑:只檢視一項政策的好處,卻避談它的成本。

◎我該把誰納入我的團隊?誰該被升遷?

魯賓在高盛套利部門任職主管時,有個很厲害的交易員老是只穿襪不穿鞋,

工作時還愛批評別人,主管都很討厭他(當時華爾街服裝比現在還正式)。

魯賓卻告訴大家:「我有預感,這傢伙總有一天會成為你們的合夥人。」

(後來果然成真),理由是:

如果部屬對組織有很大貢獻,主管要容忍他有點討人厭的行為,

讓這種有好表現、但個性難搞的人擔任重要職位,公司將來獲益良多。

如果你拔擢處處受人喜歡、但績效不彰的人,最終將會打擊組織士氣。

◎任何協商,只要妥協有益,我就妥協

1997年,魯賓花好幾個月待在柯林頓總統的橢圓形辦公室,討論預算怎麼編,

因為他清楚知道:想要跟在野黨達成有意義的共識,就必須做出讓步。

但要怎麼讓?讓多少才算數?

魯賓說:我會把讓步的代價納入考慮,只要依然有益,我就妥協。

讓步不是尋找彼此共同點,而是在缺乏共同基礎之上仍願意一同向前。

那一年,他讓柯林頓政府達成美國財政30年來,首度預算平衡。

這個曾被《時代》雜誌譽為「拯救世界三人組」的最成功財政部長,

在面對沒把握的事時,如何做有把握的決定?

一切都出自於他永握手中的黃色筆記本。

作者簡介

羅伯特.魯賓(Robert Rubin)

第一任美國國家經濟委員會主席,而後出任美國財政部部長。曾於高盛任職26年,從普通交易員做到聯合董事長兼高級合夥人,並曾任花旗集團董事會主席。

著有《紐約時報》暢銷書《不確定的世界》(In an Uncertain World),同時身為美國布魯金斯學會(Brookings Institution)漢密爾頓計畫(Hamilton Project)創始人、外交關係委員會名譽聯合主席,以及Centerview Partners高級顧問。

他以最優等的成績從哈佛大學畢業並取得經濟學學位,之後取得耶魯法學院的法律學位,目前與太太茱蒂(Judy)住在紐約市。

譯者簡介

廖桓偉

淡江大學經營決策系、東吳大學企管研究所畢業。曾任網路電玩編譯、出版社編輯,希望引進更多有趣(且暢銷)的書,透過翻譯來感動讀者,譯有《野草攻勢》、《讓人無法拒絕的神奇字眼》、《明茲柏格給主管的睡前故事》(以上皆為大是文化出版)。

作者自序

引言:我的一生,都在成本與效益間權衡

自從我從事行銷、商業、政府與政治活動以來,已經過了50年。多虧了各種因素(包括不少的運氣),我得以認識當代許多令人矚目的重要人物、並與他們共事。那些年,我參與過的決策,已經影響了數百萬人,有時甚至是數億人。

如今,當人們問我,是什麼知識足以讓我為這種生活做好準備,他們往往以為我會回答一門財務、經濟或政治科學課程。

但其實我在大學修過的課程中,對我影響最深的是哲學導論。

那門課的教授名叫拉斐爾‧德摩斯。我對他仍記憶猶新:一頭白髮、身材矮小的和藹男性,他總是站在講臺上,用一個倒過來的廢紙簍當作講桌,對整間教室裡求知若渴的學生講課。

這世界唯一確定的事:所有事都不確定

讓我們回到整件事的一年前,也就是1956年,彼時我來到哈佛大學就讀,學業上的種種真令我應接不暇。我的同學們都從嚴格的私立學校畢業,但我是佛羅里達一間公立學校畢業的,當時的父母鮮少會送小孩去北方的名校就讀。不過,在學業成績不如許多同學的情況下進哈佛念書,其實是有好處的,它迫使我思考許多從來沒考慮過的事。而且,我剛開始修哲學這門課的時候,更是被激烈的挑戰關於這個世界的各種假設。

德摩斯身為哈佛自然宗教、道德哲學、公民政體教授,是一位古典學者。我們在課堂上讀了柏拉圖(Plato)與其他許多偉大的哲學家作品,但我漸漸發現,德摩斯教授不只是在傳授書籍或專著的內容,而是在教我們如何思考「思想」這件事。我開始認為他的潛在目標(整個課程的主題)主要是想向學生展示一件事:沒有任何事情是可以用絕對的觀念去證實的。他帶著我們從偉大思想家的觀點,看過一個接一個的主張,讓我們知道,我們不可能斬釘截鐵的證明這些論點。

這種對於「不確定性」的定義,是我從來沒想過的。我當然知道那種不確定該做什麼事的感覺;我也知道地緣政治條件和個人情境可以不確定性來形容。但我從沒真正思考過「每件事都不確定」的可能性──預測、結果或主張都有各種程度的機率,但它永遠都不會是百分之百。我發現,這正是德摩斯教授課程的最大重點。

你可能會覺得德摩斯教授的觀點──「沒有事情能夠被絕對證明」有些憤世嫉俗或虛無主義的味道。但其實剛好相反,他就跟他研究的哲學家一樣,善用機會,試著把事情弄清楚。他告訴我們,藉由批判性思考,我們就能在充滿挑戰的世界中走出一條路,同時完全擁抱它的複雜度。

老傢伙憶當年,卻成為《紐約時報》網站史上最受歡迎文章

我的人生中已有數次,在寫作時都參考了德摩斯教授的說法。但在2018年,我大學畢業58年後,我坐下來寫了一篇散文,專門談論到這門課對我的人生產生的影響有多麼深刻。

我覺得這篇文章應該不會太冗長,而且老實說,感興趣的人也不會太多。畢竟它不是在談公共政策、財經或其他我常書寫的議題。當我決定發表文章的時候,我最先想到的是投稿給《哈佛緋紅報》(Harvard Crimson),這是份由學生經營的刊物,其辦公室與我第一次上德摩斯教授課程的教室距離不遠。

我的朋友德魯‧福斯特(Drew Faust),當時的哈佛校長,鼓勵我嘗試觸及更多讀者,但我很懷疑這麼做的成效。我並不認為有任何報紙會刊登這篇文章,或者有多少人在乎它。所以當《紐約時報》(The New York Times)來信表示他們會刊登時,我真的受寵若驚。

然而,文章刊登後發生的事情更是令我驚訝。我的散文成為截至目前為止,閱讀次數最多的社論對頁版文章。它至今依舊是《紐約時報》網站史上最受歡迎的文章,而且不僅限於評論專欄分類,這篇文章贏過了該網站上所有的報導。我因此收到的信件回覆,遠比我之前任何一篇文章都多了好幾倍。

我得承認,我平常談的主題(如刑事司法改革的經濟學、保留子女稅收抵免的重要性、財政與貨幣政策等)對大眾而言沒什麼吸引力。但我沒想到的是,某個老先生回憶他最喜歡的大學課程的文章──那時甚至還是艾森豪總統的時代(Dwight D. Eisenhower,1953~1961年任美國總統),居然會有這麼多人想看。

接下來的日子裡,該文的迴響令我十分滿足,而且,我非常高興有這麼多讀者覺得它很實用、或者與他們的生活息息相關。但我也很好奇。為什麼這些沒聽說過拉斐爾‧德摩斯課程的人們(更別說上過他的課了),會有如此反應?

我最後得出一個結論:雖然我表面上寫的是在我生涯的某個時刻,由某位教授為我上過的一門課,但我事實上也在探討一個問題,無論是在從政期間或私人生活,它都是我人生與職涯的思考重心。那就是──在這個複雜度與不確定性極高的世界中,一個人該怎麼盡可能深入理解手上的議題、並做出最佳決策,尤其在那些風險極高的時候?

數十年來,我已經用各種方式面對過這個問題。這也是為什麼我在卸任美國財政部長後不久寫的第一本書,其書名要叫做《不確定的世界》(In an Uncertain World)。但真相是,與那本書問世的2003年相比,如今的世界更加的不確定。

這並不是在說,我們過去20年來,在各種重要方面都沒有巨大的進步。全球有數千萬人已經脫離貧窮;各式各樣劃時代的新科技已重塑了我們的生活與工作方式;藥物對於肝炎與愛滋病等疾病的治療已取得重大進展,而且在新冠肺炎爆發後不到一年,人類就已經研發出疫苗。這些都是相當了不起的成就。

我們也見證了重要的文化發展。在我的生涯大部分時間中,許多有才華的人都因為不是白人男性,而失去了大展身手的機會。我們仍須好好努力改變這個情況──而這將是複雜的挑戰。不過近數十年來,我們已有了真正的進步,讓更多人有機會一展長才,不論他/她的性別、性傾向、種族或民族。這對於我們整個社會、以及我們的經濟來說,都至關重要。

儘管我們有了真正的進步,仍有一種普遍的感覺是,我們社會的基礎比以往都更不穩定。雖然美國近年來已有一些顯著的立法成就,但政治面的動盪與失能,不但沒有改善,反而還更加惡化。二十一世紀,我們已遭受一連串的打擊:我這輩子遇過最嚴重的全球經濟衰退;顛覆社會各個方面的全球流行疾病;美國國會大廈遭受攻擊,因為某人企圖擾亂並阻止2020年總統大選結果的認證;歐洲發生戰爭,第二次世界大戰以來的世界秩序很可能將因此瓦解。

與此同時,雖然全球化與科技發展在各方面都使消費者與生產者受益,但它們也威脅到工作機會與平均薪資。在美國與世界各地,許多人的收入都在衰退,收入不均的現象正在擴大。美國的民主政治,無論在國內外都面臨空前的威脅。氣候變遷的影響早已病入膏肓,而且很有可能在短期與中期的未來內更加惡化,長期下來極可能威脅到許多生命。而讓新冠肺炎傳遍世界的條件,很可能將導致全新的全球流行病,我們甚至依舊能感受到前者帶來的影響……再講下去就講不完了。

我所屬的團隊應付過許多巨大的挑戰,不論在白宮、高盛銀行(Goldman Sachs)、花旗銀行(Citibank)、美國財政部或其他地方。但我相信我的兒女與孫子女那一代所面臨的威脅,將會比我這一代複雜得多(也嚴重得多)。與此同時,在我的時代,可以幫忙處理那些威脅的國內與跨國政治體系,將在他們得時代變得更加失能。我們的世界一直都不確定,但現在又比以前更加不確定。

或許最令人擔心的是,現今有許多年輕人,已經不記得以前曾有一段時光,那時的和平與繁榮是如此堅若磐石。在比爾.柯林頓(Bill Clinton,1993~2001年任美國總統)執政期間,美國經濟體獲得了2,250萬個工作機會;貧窮人口減少了700萬人;美國人民無論處於何種經濟狀況,收入都有所成長,其中又以收入最低的20%人口收入成長比例最大;29年來,聯邦政府首次在年底盈餘,而不是虧損。這一切都是由美國與其他民主政體所領導的國際制度撐起,而它似乎還有龐大的能耐,讓世界各地都更加穩定。

1999年2月,我卸任的幾個月之前,根據蓋洛普民調(Gallup),有71%的美國人對國家現況感到滿意──有史以來的最高紀錄,如今真是難以想像(在我寫這本書時,只剩21%)。

陳年議題再次引起爭論,挺好的

根據我的經驗,當局勢一帆風順,政府官員獲得的名聲往往都會過譽。但我也知道,我們在1990年代共享的成功,是明智的決策所導致的。我很擔心在全球發生巨大變化、動盪,與危機的此刻,在我們蹣跚的度過一個又一個劫難後,許多美國人都無法回想起經濟繁榮、民眾對國家未來普遍樂觀的時期。

也因為這樣,我並不意外那些曾被蓋棺論定的爭議,現在又被拉上了檯面:民主政體是最佳的政體嗎?它會長久、持續的存在嗎?資本主義有用嗎?它能同時刺激經濟成長,與讓我們普遍保有足夠的生活水平嗎?商業在社會中扮演什麼角色?自由表達與公開交換看法有多麼重要?政府負債是個問題嗎?我在二十一世紀到來之際離開美國財政部,當時來自全球、橫跨整個政治光譜的領袖們,都認為自己已回答了這些問題,但如今,舊的爭議又再度爆發。

我這個世代的人,或許會覺得曾經平息的爭議重新成為焦點,並不是一件好事。但我並不這麼認為。我總是相信,達到明智結論的最佳方式,就是自由交換彼此的看法;而當有人提出一個你強烈不同意的想法,最好的做法就是試著了解他們為什麼這麼想。

多虧了與許多意見不合的人促膝長談,我的思維在過去20年來有了顯著的改變。比方說,我曾經認為只要所有社會部門都經歷到經濟成長,那麼收入不均本身就不會是個威脅。但我現在認為,收入不均即使伴隨著大規模的成長,對我們的社會依舊有負面的效果。另一個例子則是氣候變遷。我很早以前就覺得它是嚴重的問題,但後來才知道它的急迫性與嚴重程度足以攸關人類存亡。隨著我的看法改變,我就能夠以20年前無法想像的角度,來探討這些與其他的議題。

不過在其他情況下,我的觀點依舊沒變。最近越來越多人深信預算赤字並不嚴重,但我則持相反的看法。而且雖然右翼人士重視經濟成長,左翼人士重視整體生活水平與縮小貧富差距,我還是認為這些優先事項是互相依存的。最後,雖然我一輩子都是民主黨員,而且我大致上認同本黨大方向的政策目標(藉由對富裕的個人或公司增稅,替公共計畫募資;對抗氣候變遷;擴大社會安全網等),但我也不會無條件支持那些為達成目標不擇手段的解決方案。

但無論最終人們會得出什麼結論,我還是認為重新探討那些舊有的重大議題是件好事,尤其當時光流逝、局勢改變之時。我一直都很贊同挑戰假設與質疑各種立場──即使當那些被質疑的立場存在已久。這在面臨巨大危機的此時此刻又尤其正確,如果我們要應付現今觀念上的巨大衝突,並且挺身面對挑戰,就必須具備真誠開放的心態、嚴肅的目標,以及正直的智慧。

名人導讀

面對萬物的不確定,我們需要理性決策

國立臺灣師範大學管理研究所教授兼管理學院院長/沈永正

蹚渾水的理由?當我剛接受大是文化的邀請,為本書撰寫序文的時候,書名就引起了我的好奇。是什麼渾水?為什麼要討論要不要蹚渾水?

當我接著讀下去後才了解,這是一本談決策的書。

講得再清楚一點,這是一本談理性決策的書。

決策行為在許多學術領域,都是核心研究議題,包括經濟學、心理學、作業研究(Operation Research)等。其中基本的研究動機,是希望了解人在決策時的機制以及偏誤,並設計出讓人們能做出更佳決策的輔助機制。

在行為決策的研究中,通常重視兩個影響決策品質與結果的變數,一個是外在的決策環境,另一個是決策者內在的特質。例如,在一項投資決策中,影響決策品質及結果的因素,包括投資標的增值潛力的不確定性、金融環境的風險與不確定性、投資者本身的情緒變動,以及投資者的人格特質,對於風險的承受能力等,這些都是影響投資結果的變數。

在這些變數中,投資標的與金融環境的風險和不確定性,屬於外在的因素;而投資者本身的人格特質、情緒,以及風險承受力,則屬於內在環境的因素。透過這些因素彼此間複雜的互動關係,便決定了投資決策的品質,以及投資決策的結果。

白宮、華爾街的關鍵決策,淬煉成魯賓寶貴的經驗

在這本羅伯特.魯賓(Robert Rubin)的回憶錄中,他以自己多年來的工作與生活經驗,提出理性決策的原則。魯賓曾任高盛投資銀行(Goldman Sachs)的董事長,並在比爾.柯林頓(Bill Clinton)政府時期擔任美國財政部長。本書是他長期在重要職務上做出關鍵決策的過往,集結而成的寶貴經驗談。

本書主題聚焦在如何做出理性的決策、增進決策過程的品質,以及決策結果的效益。以本書架構而言,可以用上一段所區分的決策外在環境與內在環境作為主題的綱領。

一開始,魯賓就強調決策環境的不確定性,以及風險對於決策可能產生的影響,也提到個人情緒在面臨重大決策時會如何影響局面,並造成偏誤,由此導出──紀律在理性決策中的重要性。魯賓強調在面臨重大決策時,深思熟慮所有可能的結果與風險發生的機率,才能做出好的決策。

以上所述的內容,是針對決策的外在環境,討論理性決策的重要性,以及做理性決策時需要考慮的外在環境挑戰,與需要克服的困難。

接著,魯賓討論了管理者的人格特質對決策以及組織效能的影響。成功的管理與成功的人生,除了運氣很重要之外,永不放棄的努力、清晰的頭腦與判斷力、求知若渴的態度、忠於自我、培養溝通的能力,都是管理者作出成功決策必要的條件。

在管理者的人格特質方面,則需要去除意識形態標籤、接納和自己不同的意見,並在適當的時機做出適當的妥協,這些都是內在決策環境對理性決策的影響。

在討論理性決策時,魯賓也強調目標導向決策的重要性。唯有時時檢視目前的行動與最終目標間的關係,才能專注於集中資源以達成目標。此外,魯賓也強調分辨決策過程與結果的不同。決策的訓練重點,在於增進決策過程的品質;而對於決策的結果而言,因為牽涉到許多外在環境的不確定性及風險,很難保證好的決策過程一定會導致好的結果。理性決策的關鍵,在於理性的決策過程。長期而言,理性的決策過程,也將能提升決策的整體品質。

如上所述,理性的決策同時受到外在與內在決策環境的影響,而魯賓提出的原則,則能增進決策的整體品質。

理性決策的價值──全人類的命運,都仰賴於此

在日常生活中,我們都面臨各式各樣的決策,有些日常決策可能無足輕重,有些卻影響深遠。同時,不只個人的決策需要理性的判斷,團體的決策更牽涉到許多公眾利益,理性的判斷更為重要。

近年來的國際情勢,正面臨可能自二戰以來最劇烈的變化。新冠病毒的大規模傳染,似乎預示著人類將進入新的歷史階段;中美競爭、俄烏戰爭,乃至於臺海危機,二十一世紀的國際政治與軍事,逐漸進入另一個不確定性越來越高的時代。

雪上加霜的是,除了公共衛生和國際關係問題外,全球暖化導致的氣候異常,連帶使得野火、地震、火山運動與暴雨水災等頻仍發生,使得聯合國祕書長安東尼歐.古特瑞斯(Antonio Guterres)稱全球暖化的時代已然結束,取而代之的是全球沸騰(Global boiling)的時代。科學家認為2023年7月,已創下地球十二萬年來最炎熱的單月紀錄。在這些多重因素的複雜交互作用中,人類社會的未來似乎更加的不確定了。

然而,在處理這些高度複雜的議題時,更仰賴決策者做出理性的決策。無論是政治、金融、軍事、公共衛生,還是氣候變遷議題,都需要決策者做出一連串重要的決策,以有效解決問題。

正如魯賓在書中強調的,理性客觀的決策,要求決策者考慮眾多的影響因素,決策環境的不確定性與風險,以及各個選項可能導致的結果,來設定最佳的決策方案。此外,決策者本身的個人特質,也可能影響其所採取的決策。例如團體決策的模式,將更有機會消弭個別決策者特質對決策的影響。

因此,魯賓在書中所提到的決策原則,在這個日趨動盪的大時代中,更能凸顯其時代的意義與價值。這是一本從管理階層到升斗小民,都值得細細品讀的作品。相信透過魯賓分享的人生觀點,讀者將能從不同的角度,結合自己的經驗,從中獲得非凡的益處。

名人推薦

國立臺灣師範大學管理研究所教授兼管理學院院長/沈永正

國立成功大學會計系與財金所教授/徐立群博士

「沒有人位於決策核心的時間比魯賓還長。讀者很幸運,能在書中讀到他的觀點。」

──瑞.達利歐(Ray Dalio),橋水基金創辦人、《原則》作者

「在不確定世界提供敏銳、寶貴、啟發人心的決策指南。」

──喬恩.米查姆(Jon Meacham),《那裡就有光:林肯與美國的奮鬥》作者

「想安然度過挑戰,並且在艱難時局下做出決策,就必須讀這本書。」

──肯尼斯.錢納特(Kenneth Chenault),前美國運通董事長兼執行長

蹚渾水的理由:前高盛董事長魯賓回憶錄:沒把握的事,如何做有把握的決定。
The Yellow Pad: Making Better Decisions in an Uncertain World
作者:羅伯特.魯賓(Robert Rubin)
譯者:廖桓偉
出版社:大是文化
出版日期:2023-08-31
ISBN:9786267328446
定價:480元
特價:9折  432
其他版本:二手書 29 折, 140 元起