帶人的問題,Amazon都怎麼解決?:亞馬遜的管理學,就算資質普通也被你變成幹練。下指令、建標準,課本沒教的管理實務。
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目錄

推薦序 管理最重要的,永遠是如何對待人

序言 令人頭大的管理問題,亞馬遜都這麼解決

第1章 「帶人」的問題,亞馬遜主管都怎麼處理?

──找不到人才、部屬沒成長、工作改革越改越糟、這件工作居然全公司只有一個人知道怎麼處理……

.工作說明書──明文界定工作的責任範圍

1只要有人請假,相關業務就停擺?

2任何職位的人都可以質疑:「真有必要做這件事嗎?」

3部屬沒成長?人才不是培育出來的

4天天徵才,還是找不到好人才?

專欄一 你是亞馬遜認可的人才嗎?你得會回答:「你如何度過自己的人生?」

第2章 工作遇上瓶頸,亞馬遜人怎麼克服?

──工作漫無目的、主管一直挑我毛病、缺乏靈感與創意……

.用數字設定目標,創意藏在數字裡

1 「做這件工作有意義嗎?」如果部屬經常這樣問你

2事情永遠做不完,有數字目標,才可能準時下班

3大家都在談PDCA,只有亞馬遜落實執行

4與其罵部屬:「為什麼做不到?」主管更該自忖有沒有給出數字目標

5創意不是不加限制的想法,得跟數字掛勾

6主管最重要的工作:頻繁的確認進度

專欄二 亞馬遜人如何設定目標?

第3章 這家公司所以強大的祕密──貝佐斯手繪的一張餐巾紙

──開會沒意義、主管彼此的方針不同、公司沒有理念和願景、壓榨供應商……

.把公司願景畫出來、寫下來、說出來

1有三種會不開,要開會得符合三條件

2主管是為了幫助部屬「勉強才成功」而存在

3你工作的部門,有自己的專屬信條嗎?

4不需要為了自己的成功,而掠奪對方

專欄三 一頁報告、六頁報告與沒有異議的會議

第4章 教育訓練這樣做,你帶的人能和亞馬遜人一樣厲害

──不會教新人、教訓訓練效果很差、同事也不想參加……

.教育訓練要學到什麼?如何落實到實務上?

1教的人不會教,學的人學不會,怎麼辦?

2教育訓練有沒有效果?關鍵在有無檢測方法

3不能產生行為改變的教育與訓練,寧可不辦

專欄四 一年一次的亞馬遜外地集訓

第5章 部門衝突、內部瀰漫無力感,亞馬遜這樣找回幹勁

──想法總是被打回票、部門協調累死人、公司產品只會模仿……

.工作的目的──為了顧客

1「反正……」、「不可能啦……」,當公司內充斥著這些聲音

2「這賣得出去嗎?」公司裡總是有人打擊新想法

3只想著自己(部門)要什麼,卻忘了顧客要什麼

4製造產品不是模仿大賽,先想顧客要什麼

專欄五 亞馬遜的聖誕節客服,以顧客要什麼為思考前提

第6章 考績怎麼評估,結果人人服,員工留得住?

──員工認為考核不公平、離職率高、擺爛老員工與辦公室怪咖……

.不以成敗論績效,而是定期檢核理想與現實的落差

1績效評估不該出現的字:很積極

2「你辛苦了,謝謝」是對員工最大的激勵

3挖掘老員工的存在價值

4遇到怪咖同事怎麼辦?與其閃躲,不如面對

專欄六 亞馬遜績效評估制度的特色

第7章 追求永續經營,該冒什麼風險?

──同事都害怕失敗、特休假有名無實、資深員工與老員工溝通不良……

.如果維持現在的狀態,公司能夠繼續經營下去嗎?

1怕失敗、不敢嘗試?從承擔小風險開始

2調和工作與家庭生活,而非平衡

3搞不懂年輕人在想什麼?搞懂了又如何?

專欄七 亞馬遜能一邊高速成長、一邊調整

第8章 光有善意沒用,亞馬遜這樣打造優質職場

──決策曠日費時、無謂的人工作業浪費時間……

.光靠善意無法持續工作,要建立機制

1需要蓋的章不超過五個,兩個披薩就要搞定

2貴公司以人工完成的工作,顧客願意買單嗎?

專欄八 亞馬遜的事後檢討機制

第九章 青年愛斜槓,員工漸高齡,亞馬遜這樣因應變化

──不想學習新事物、員工想同時照顧家人和育嬰、想兼副業……

.只要能達到工作目標,制度可以靈活變通

1學習,工作,再學習,換跑道

2明確數字目標,彈性上班方式

3不同領域的副業經驗,能加強本業的工作品質

後記 亞馬遜最大的強項?按部就班、貫徹執行而已

參考資料附錄

試閱內容

工作說明書──明文界定工作的責任範圍

「那個人請假的話,那個業務就必須暫停」、「工作方式改革後,反而比以前更辛苦」、「培育不出人才」、「找不到人才」,這些問題看似都不一樣,但其實有很多時候,可能是因為公司內缺少工作說明書(Job Description),個人職掌不明確所造成的。我個人認為比起職掌範圍一詞,責任範圍或職務權限等用詞應該更為貼切,因此本書中統一使用「責任範圍」一詞來表示。

亞馬遜內對於各個職位,都明確的界定責任範圍。責任範圍具體上該如何描述,各位可瀏覽亞馬遜的徵才網頁。舉例來說,負責下訂單的部門,其責任範圍便是「製作訂單、下單給交易廠商並與廠商溝通,管理交期」。若責任範圍文字中沒有「開發新廠商」一詞,就不需要負責開發新廠商,這項工作會有其他人負責。經理的責任範圍,和職位更高一階的協理當然不同。亞馬遜內不存在有名無實的頭銜。

亞馬遜追求每一位員工的成長,因此訂立目標時,絕對不會設定和去年同樣的目標。正因為每一位員工都在成長,所以公司才能成長。然而,每位員工是努力於徹底負起自己的責任,絕不會發生超出責任範圍,或是範圍不清、讓員工什麼都得做的情況。亞馬遜的風格是明確訂出目標與責任範圍。但至於如何達成,則交由每個人自行發揮。如此一來,員工才能成長。

部屬沒成長?人才不是培育出來的

曾有某公司的中堅幹部找我商量:「部屬每次都要問我接下來該做什麼,怎麼教都學不會。」

當他們這樣問時,我通常會反問:

「你是否明確告訴部屬,一件事要做到什麼地步,才算完成嗎?」

「你是否試著告訴部屬『我把到這一層級為止的權限委託給你』,並試著落實嗎?」

「你是否會告訴部屬,他接下來想要晉升的職位,需要什麼樣的經驗與能力嗎?」

如果都沒有確定這些事情,或是即使確立了,卻沒有讓部屬知道,那麼很可惜,部屬當然不會成長。其實員工無法成長,很多時候是因為責任範圍不夠明確。

明文界定職位的責任範圍,讓每個階段「看得見」

只要責任範圍明確,主管便可告訴部屬:「現在你的工作是這一項,到什麼時間點為止,必須要做到什麼程度。」只要告知最終目標與完成期限,員工自然會採取行動。

此外,委託權限也很重要。部屬會一直來問接下來要做什麼,是因為他以為需要主管的同意才能行動。因此主管必須要清楚畫出一條界線,告訴同仁:「我希望你執行以下這幾個步驟,每次在進到下一個步驟前,先來向我報告,我們一起確認下一個步驟的執行重點。」

讓每一階段「看得見」是必須的。若部屬不知道該做什麼、該怎麼做才能進到下一個階段,自然找不到努力的方向。

職場上有許多人,從第一線執行業務的角色被拔擢為管理職後,無法順利適應。大多數的企業都是在員工晉升管理職的前幾天,才開始施以管理技能研習。經常有人說越是厲害的選手,晉升管理者之後通常表現越差,不同身分該發揮的功能不同,有許多員工會因此感到迷惘,經常想起自己還是第一線人員時的狀態。

因此,在晉升前給予管理技能研習不是不好,但若能在部屬還是第一線員工時,就不斷的清楚讓他們知道,成為管理職需要具備的能力與經驗,效果應該會更顯著。

如前所述,在亞馬遜,所有職務的責任範圍都有清楚的界定。也就是說,成長的階段是看得見的,員工也都能理解要從經理更進一階到資深經理,必需具備哪些經驗與能力。另外,也有員工認為換到其他新部門,能更活用自己的經驗與能力,因此申請職務調動。

關於培育不出人才的問題,我認為癥結出在主管培育部屬的做法上。若能改變想法、不去培育部屬,而是創造讓部屬可以成長的環境,如此他們自然會成熟茁壯,效果也應該會更好。為了做到這點,最重要的便是明確界定責任範圍。

「做這件工作有意義嗎?」如果部屬經常這樣問你

我在之前的著作中一定會提到一點:無論是哪一種商業活動,都可以用「Y =Y(X)」這個方程式來表示。Y指的是最高層的關鍵目標指標(Key Goal Indicator,簡稱KGI)(例如銷售額),X指的是下層的關鍵績效指標(KPI)(例如左右銷售額的因素)。將文字代入方程式,便是「銷售額=F(左右銷售額的因素)」。

X包括了客戶數、商品單價、採購成本、人事費用、設備費用及廣告費

用等各種要因,這些全部都會影響到「Y =銷售額」。

換句話說,公司為了達成年度銷售額目標Y,必須做到以下兩點:

把銷售目標拆分成,每個工作現場必須達成的數字目標(X)。

所有的職位都必須達成自己的數字目標(X)。

這是一個很單純的流程。無論任何部門和職位,只要是隸屬於這間公司的所有員工,每個人的行動都是X,所有X加總起來就是Y,絕不會有人說:「這和我沒關係。」

大家能做到、還是極少人能做到?

看到這裡,通常會出現兩個聲音。

第一個聲音是:「如果訂出來的目標那麼容易達成,大家就不用這麼辛苦了。」這是指,要達成這個目標,只能仰賴奇蹟發生。換句話說,「A、B和C現場雖然無法達成目標,但只有D現場展現了超神奇的目標達成率,因此還是達到了最終的整體目標!」雖然不會經常發生這種有如神助的奇蹟,但還是有些公司會仰賴過去的神奇經驗,希望奇蹟再度出現。而被賦予期待的部門,久而久之也無法承受,人員只會疲於奔命。比起仰賴奇蹟發生,不如去拆解目標,讓所有人一起分攤,大家合力達成目標,這樣不是比較輕鬆、成功的可能性也比較高嗎?

不論哪個部門,KPI只限兩、三個

另外會出現的聲音是:「只有業務跟行銷部門,才需要數字目標吧?人事、總務和會計部門等非生產性部門與後勤部門,應該無法設定數字目標?」這是重大的錯誤認知。在亞馬遜,連人事、總務和會計部門都會設定數字目標。

以人事部為例,「透過人事部積極的斡旋,緩和公司內部的人際關係,讓離職率較目前下降10%」、「關於人事相關的問題,所需回覆時間較目前縮短一天」、「人事部提供的研習,出席率比目前提高20%」,前述這些都是可以設定的數字目標。

我在亞馬遜時,曾向人事部提出要求,希望可以縮短員工耗費在健康檢查的時間。當時和公司簽約的健檢醫院很遠。員工為了健檢,往往要花上將近一天的時間,因此我要求:「在不降低健檢品質的前提下,能否找到近一點的醫院?不能在幾個小時內就完成健檢嗎?」人事部也真的實現了我的期望。當時員工人數有數千人,節省下來的工作時間相當可觀。人事部做了一件很成功的事。

但在建立數字目標時,也必須注意一點:「並非所有工作,都要用數字來表示。」

亞馬遜有一套以數字管理所有行動的「度量」體系。度量就是關鍵績效指標(KPI),選出對達成目標有重要影響的指標,將這個指標化為數值以切實管理。我曾經長期服務的營運部門,進貨數量與出貨數量是重要指標。無論是哪個部門,重要指標只限兩至三個,且依照不同時期、年度或公司成長速度,注重的關鍵指標也會隨之改變。

首先為自己的部門、團隊設定數字目標

當所有工作現場必須達成的目標,都已化為數字之後,公司風氣會煥然一新,以前那些不知為何而做的工作,也會大量減少。當應該前進的方向十分明確時,人們便不會再躊躇,會邁開腳步前進。此外也可以迅速判斷,自己手上的工作有沒有意義,或是現在的做法是否足夠有效率。也會大幅減少「做這種事真的是否有意義」的煩惱。

讀到這裡,心中豁然開朗的經營者或企業幹部,建議盡快著手將銷售目標細分下去,為每個現場部門設定數字目標。也許有人會認為,自己只是中階幹部,無法設定數字目標,但絕非如此。自己所屬的企業必定有每年的銷售目標,可以試著以這個目標為基礎,定出自己的部門、團隊受到期待的功能及必須達成的數字。自己的團隊被期待要達成多少營業額?或是要削減多少成本?左右這些的關鍵指標為何?要達成這些目標,每月、每週需要達到什麼數字?先自行暫定,然後推展到部門或團隊,並告知同仁。

簡單明確、從小處著手的適切目標,會引導人行動。數字絕非枯燥無味的東西,而是會喚起人類潛能的工具。

商品簡介

2018年,亞馬遜成為繼蘋果之後,第二家市值破兆美元的企業。

2019年全球品牌價值500強中,亞馬遜更高居榜首!

亞馬遜為什麼每年能以30%以上高度成長?因為:

◎開會時一定留一個位子給「虛擬顧客」:顧客願意為你要做的事情買單嗎?

◎面對可有可無的工作,人人都可以喊「停」,就算你不是主管。

◎你是亞馬遜認可的人才嗎?就看你怎麼回答:「你如何度過自己的人生?」

佐藤將之在亞馬遜工作了15年,一直在創辦人貝佐斯身邊學習。

他發現,這家企業之所以能維持高速成長,除了創辦人的能力及魅力之外,

還擁有獨特的帶人方式──也就是管理方法與溝通技巧。

◎「帶人」的問題,亞馬遜主管都怎麼處理?

‧「只要有人請假,相關業務就停擺?」

主管得先把綁在某人身上的工作與當事人分開,

再利用工作說明書──明文界定工作的責任範圍,然後重新分配工作。

‧部屬沒成長?怎麼教都教不會?

你得明確告訴部屬:「一件事要做到什麼地步,才算完成」、

「想晉升某職位,需要怎樣的能力」、

「到某個時間點,你要做到何種程度」,

主管要讓部屬成長進步的每個階段,都以「看得見」的標準呈現。

◎工作遇上瓶頸,亞馬遜人怎麼克服?這家公司之所以強大的祕密是?

‧「做這件工作的意義是什麼呢?」如果部屬經常這樣問你……。

問題出在主管沒有設定具體的數字目標。

但,目標要怎麼定?

不管哪個部門,KPI(關鍵績效指標)只限兩、三個,太多KPI等於沒有KPI。

‧主管最重要的工作:頻繁的確認進度!

別再跟部屬說:「你要負責完成」、「有點趕,要盡力做完」。

而是設定一個讓他覺得只要稍微努力就可達到的目標。然後,你只要確認進度。

你知道主管應該多久確認一次進度嗎?

◎部門衝突、內部瀰漫無力感、離職率高,亞馬遜人這樣找回幹勁!

‧「這賣得出去嗎」,公司裡總是有人打擊新想法……。

想要挑戰極限,你得用兩點說服人:蒐集客觀數據、事先決定好撤退底線!

「如果到幾年幾月幾日為止,我們還辦不到就放棄」就不容易出現反彈聲浪。

‧員工績效評估不該出現的字:「很積極!」

亞馬遜不只用數字(定量)考核員工,還進行「定性考核」,就是領導力與品格,

以免發生員工彼此間為達目標不擇手段的內鬥或互相攻訐。

亞馬遜為什麼可以成長得這麼快?有什麼特別訣竅?

除了貝佐斯當年手繪的一張餐巾紙之外,

就是8個字:按部就班、貫徹執行。

作者簡介

佐藤將之

Ever- Growing Partners代表董事。事業成長支援顧問。曾任職SEGA Enterprises,在2000年7月進入日本亞馬遜,成為創始成員之一。歷經供應鏈管理和書籍採購部門後,於2005年以協理的身分進入營運部門,為全日本最大的物流網路發展帶來貢獻,後於2016年離開亞馬遜。

目前除了以壽司師傅的身分推廣日本飲食文化外,同時活用在成長型企業15年的工作經驗,擔任經營顧問,協助企業成長。著有《Amazon的人為什麼這麼厲害?》(大是文化出版)等書。

部落格:https://ever-growing.biz

譯者簡介

林信帆

輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士班中日組修業完畢,為專職專業的自由譯者。譯有《破解四季報,年年找到漲10倍飆股》、《手把手!勝率之王教你買股票》、《Amazon的人為什麼這麼厲害?》(皆為大是文化出版)等書。

作者自序

前言

令人頭大的管理問題,亞馬遜都這麼解決

這些年來,西雅圖出現驚人的變化。

2018年12月,我造訪了亞馬遜總部所在地,位於美國西岸的西雅圖。前一次拜訪是在2015年,我還任職於亞馬遜的時候。當時亞馬遜在剛開始重新開發的南聯合湖(South Lake Union)地區建了幾棟大樓。當時應該沒有多少人知道,這個既沒有看板、也沒有大門或圍牆的區域,就是亞馬遜的總部所在地。

然而,在2018年,亞馬遜搬遷到更寬廣的園區,正式進駐新總部大樓。我的舊友、某位亞馬遜高級副總裁告訴我:「與亞馬遜相關的大樓,在這附近就有35棟!」西雅圖曾由波音飛機、微軟帶動經濟發展,也是星巴克咖啡誕生的城市。而今西雅圖已經形成以亞馬遜為中心的經濟圈,其影響力之大,連同上下班尖峰時間的衝擊,被稱為「亞馬遜效應」。

西雅圖街道急遽的變化速度,與亞馬遜的成長速度呈現同比例增長。過去幾年來,亞馬遜以每年30%的速度成長,這也代表亞馬遜每隔2年,企業規模就會增加一倍。周邊環境自然會出現相對應於這種成長速度的各種改變。因此理所當然的,時隔3年後造訪西雅圖,在我眼中已經呈現完全不同的樣貌。

永遠要尋找最適當的答案

為何這本書,一開始要先談亞馬遜的成長速度?

這是因為高速成長的企業,若不能從本質上解決問題,經營就會出現困境。解決問題的思維與行動,對亞馬遜而言是不可或缺的要素。

亞馬遜將「反向思考」(Thinking Backward)深植於企業文化中,總是從「最終目標是什麼?為了達成這個目標,現在必須做什麼?」的角度來面對問題。蓋房子時,如果地基沒有建好,就在上面不斷施工,這些建築物總有一天會倒塌。同樣的,如果不從根本解決問題,只是不斷見招拆招,這樣的成長遲早會在某個瞬間陷入困境。

作為日本亞馬遜創始的第十七位成員,投入創建工作之後,我在這家企業度過了15個年頭(按:詳見《Amazon的人為什麼這麼厲害?》一書〔大是文化出版〕)。離開亞馬遜後,我更重新認知到它的厲害之處,那就是「亞馬遜貫徹始終」。

亞馬遜的執行長傑夫・貝佐斯(Jeff Bezos)思考事物規模的時間軸,遠比你我所能想像得更長遠。而對其態度深有同感並聚集的亞馬遜員工,便經常要尋找「最適當的答案」。

當然,這不是指亞馬遜的做法是唯一的正確答案。但在這個面臨超級少子高齡化、人工智慧崛起、東京奧運後經濟下滑等劇烈變化的時代,企業經營也面臨各式各樣的問題。對於目前苦於這些問題的主管,亞馬遜解決問題的方法,是否可以帶給他們一些線索?這便是驅使我撰寫本書的強烈動機。

亞馬遜的強項──解決一個問題,賣出很多答案

2018年底在西雅圖,我親身體驗了幾項亞馬遜推出的新服務。亞馬遜與大型地產開發商一起合作,推出亞馬遜體驗中心(Amazon Experience Center),這是一棟有兩層樓,4個房間的智慧家居建築,其特徵是透過可用語音簡單操控的智慧型喇叭「Amazon Echo」為中心的設計。只要對喇叭說「我想看電影」、「去打掃」、「拉開窗簾」、「關掉電燈」等指令即可,可說是近未來的住宅。藉由這項服務,也可望能夠解決高齡化與獨居所帶來的社會問題。

不同於迄今為止、由握有科技的人來製造物品或提供服務,亞馬遜以解決問題為目標,由具有願景並試圖實現該願景的人,與握有各種科技的人共同合作,創造出各種物品與服務,這就是我們的時代。

除此之外,我也造訪了無收銀機的人工智慧便利商店「Amazon Go」創始店。只要事先下載並安裝手機應用程式,在入口處感應手機,然後把所購買的商品放入購物袋、從商店出口離開的瞬間,系統便會自動結帳。商店裡透過大量裝設在天花板的鏡頭,檢測顧客的袋子裡放了什麼東西,總共有幾個。換句話說,因為有最先進的影像辨識技術,才得以實現全球第一家無收銀機的人工智慧便利商店。

然而高度影像辨識技術並非在一朝一夕之間出現的,亞馬遜早在倉庫的進出貨作業過程中,就導入並活用影像辨識技術。此外「Amazon.co.jp」的手機應用程式中,也搭載商品檢索功能,只要用手機拍下眼前的物品,就可以搜尋販售商品的網頁。影像辨識技術這個關鍵詞,貫穿並聯繫了過去、現在與未來。

創始於西雅圖的「Amazon Go」推廣到全美各地、歐洲等地之後,應該也會進入日本市場。對苦於勞動力減少的已開發國家來說,這無疑是一個解決問題的良策。

不僅解決自己的問題,還對他人銷售解決方案

對企業來說,從根本解決問題最大的好處是什麼?那便是從銷售過程中獲得的知識。

亞馬遜透過「Amazon Go」所要銷售的,並不是放置在店裡的商品,而是「Amazon Go」這個革命性的平臺。因為除了人手不足之外,這種型態的商店也可能解決其他各種問題,例如對於偷竊(順手牽羊)就有很好的嚇阻效果。偷竊對各超市或書店而言,都是很頭痛的問題,但只要利用影像辨識技術管理的「Amazon Go」,便可減少因偷竊帶來的損失。或是可以具體分析消費者在店裡的購買行動。在這家便利商店,只要分析顧客購買時的影像,便可更清楚掌握店面商品促銷活動的宣傳效果。

自行創建設備及體制,然後把它作為平臺銷售──亞馬遜便是基於這個基本概念來推展業務,並持續成長。

或許有些讀者對「問題解決」一詞抱有負面印象,認為這是消除負面的情況,回歸到零的狀態。

然而,亞馬遜著眼的解決問題層級遠高於此。亞馬遜的期望是「從負的狀態一口氣轉為正面」。只要正面面對問題,並從根本解決,從其他各方面必定會出現一些聲音:「可否提供做法或機制給我們。」換句話說,解決公司問題的過程中所獲得的知識,將有可能成為新商品。

各位或許也可以嘗試一下亞馬遜的思考方式,也就是以「能賣給其他公司」、「對社會有正面影響」這樣的層級為目標,更積極的尋求解決之道。要推動一顆很重的大石頭,一開始或許要花比較多力氣,但若能繼續前進,前方必定有充滿創造性與希望的未來在等待著你。

名人導讀

管理最重要的,永遠是如何對待人

臉書「我是艾薇。蕭」板主、葳逸整合行銷總經理/艾薇蕭

以前陳舊的管理概念認為,組織是一個蘿蔔一個坑,只要把人填好、填滿,組織就可以正常運作。在工業時代應該如此,然而時至今日,所有的資訊爆炸透明,光是面試過程,都會被放在網路上評斷,如果還不改觀念,管理應該很難。

每個企業組織的文化不同,文化的走向,絕大部分是被老闆影響的。雖然說職場談的是能力及利益,但其實人是有情感的,如果老闆一心只想把員工當成賺錢的工具,員工也必然把老闆當作收入來源的工具。當出現收入更好的工作,自然會毫不眷戀的離開。但很多人就是存有這種自己可以索討,但別人必定得付出的心態,才會搞得自己痛苦不已。

隨著企業經營慢慢擴張,管理及應變的方法就必須改變。草創時期幾個人的規模,與員工成千上萬的大公司相比,管理方式絕對不同,如果決策者不能及時跟上組織變革,且改變自己的心態,是很難蛻變成非常厲害的企業。這也是為什麼許多中型公司,無法再更上一層樓的瓶頸所在。

但不管多麼大的公司,管理工具是為了賦能人,而不是為了把人變成工具。尤其是網路世代,每個員工認同文化而願意為公司效力,盡心盡力的去創造價值,遠比安份守己的把事做好更重要。

獲邀閱讀大是文化出版的《帶人的問題,Amazon都怎麼解決?》,我感觸很深。因為創業其實只有兩件事,一是錢、一是人,把錢和人處理好,公司就可以持續營運不倒閉。但說真的,錢的事簡單,不管是找投資、借貸、節省成本還是擴增業務收入,都是一翻兩瞪眼,可立即見效的。

但管理人的困難之處,在於有各種面向和立場,有許多情緒及角度。每個人都是不同的個體,如果不好好處理,看似小事,最後就會變成大事。我有個朋友脾氣暴躁,對待員工苛責,結果被員工背叛,將整個公司的生產線跟人員全都帶走,跳槽到競爭對手公司,原本破億的營業額歸零,搞到公司差點倒閉。積怨已久的情緒加上利益,讓員工做此決定,身為老闆的人實在無法說自己沒有責任。

站在巨人的肩膀上,絕對可以看得更遠。Amazon規模這麼大的企業,管理方式肯定有過人之處。書中針對各式各樣的狀況解說,是非常實用的管理工具書。我們都會遇到各種問題,得不斷學習、面對,才能走到最後。

本書非常推薦給想要好好學習管理的人,或想要在組織裡往上爬的人。有天也許你會處在高位,這本書可以帶給你更寬廣的視野。

名人推薦

《經理人月刊》總編輯/齊立文

葳逸整合行銷總經理/艾薇蕭

帶人的問題,Amazon都怎麼解決?:亞馬遜的管理學,就算資質普通也被你變成幹練。下指令、建標準,課本沒教的管理實務。
アマゾンのすごい問題解決
作者:佐藤將之
譯者:林信帆
出版社:大是文化
出版日期:2020-02-06
ISBN:9789579654579
定價:340元
特價:9折  306
其他版本:二手書 68 折, 230 元起