推薦序

用心傾聽，透過複述與詮釋來確認結果　石滋宜

前言∣陳女士的智慧箴言

優遊在文化紛歧的大海裡

造成世界隔閡的隱形疆界

對個別差異抱持開放態度還不夠

描繪世界文化的八種刻度

如何運用文化地圖？

我的國家定位怎麼會落在那裡？

重要觀點：文化相對性

當我們的內在有文化差異

感受你正身處其中的「水」

第一章〡溝通刻度

我該閱讀空氣？還是文字？

語言與歷史的交互作用

什麼造就好的溝通者？

一切都是相對的

與高情境文化的人共事的方法

與低情境文化的人共事的方法

多元文化合作的辦法

什麼時候該訴諸文字？

第二章〡評估刻度

「恰如其分」的否定回應

直言不諱：這是禮物？還是打臉？

強化詞、弱化詞和轉換的藝術

低情境和直接否定回應

高情境和直接否定回應

低情境和間接否定回應

高情境和間接否定回應

「禮貌」的意思是什麼？

第三章〡說服刻度

多元文化的多元說服藝術

兩種推論風格：原理優先vs應用優先

在說服刻度上的國家位置

當哲學遇上商業

跨文化的說服策略

整體性思維：亞洲人的說服方法

提高你的效率

規避錯誤，收獲好處

第四章〡領導刻度

你想得到多少尊重？

吉爾特‧霍夫斯塔德與權力距離

影響領導刻度的歷史與文化因素

在階級式文化中如何管理

越級？三思而後行

當國際員工恭敬不足或太過

第五章〡決策刻度

誰做決策？如何決策？

「共識」它就是種粗話

「共識」或「由上而下」，你偏好哪一種？

日本的稟議制度：階級化但又極端共識型

避免決策過程的文化衝突

第六章〡信任刻度

你的信任來自Head或Heart？

來自認知vs來自情感的信任

任務導向vs關係導向的文化

桃子vs椰子：友善並不等於關係導向

跨越文化分野建立信任的辦法

展現真實本性：關係就是合約

慎重看待飯局：午餐可能是你的門票

選擇你的溝通媒介：電話、電郵或WASTA

第七章〡歧異刻度

創意激發？人身攻擊？

對峙：是沒面子？還是滔滔雄辯？

兩相對峙vs情感表達

讓全球團隊愉快地說反對

讓我當唱反調的惡魔

第八章〡時程刻度

要有多晚才叫晚？

研究文化：直到牛群回家

關係：了解時程刻度的關鍵

在斯德哥爾摩排隊vs在印多爾推擠

開會就像排隊

以轉換模式來因應時程刻度上的挑戰

跨文化領導人的「建立基本規範」策略

你的方法超沒效！

後記〡無止境學習

如何善用文化地圖

將所有刻度全放進文化地圖裡

縮短文化斷層線

我們都一樣，又都不一樣

造成世界隔閡的隱形疆界

絕大多數進行國際商業的經理人，完全不了解文化如何影響他們的工作。當越來越多人每天透過像是電子郵件、電話這類虛擬媒介，與其他國家的人溝通時，更是如此。如果你能更廣泛到其他國家居住、工作或旅行，擷取大量的環境線索，那將有助於你理解當地居民的文化，同時能幫你做更好的溝通解讀及適應。相反地，如果你從未造訪一個國家，而只是與對方的國際窗口電郵往來，你很容易忽略那些會影響溝通的文化細節。

簡單舉個例子，印度人有種特有的奇特行為——半搖頭半點頭。只要去印度商務旅行，你很快就會發現，和其他多數地區的文化不同，在印度，半點頭半搖頭並不表示不同意、不確定，或是不支持；相反地，它代表有興趣、熱切，或洗耳恭聽。只要經過一兩天，你注意到所有人都在做這個動作，並且在心裡記下了它的明顯含義，往後當與你和外包的印度團隊做業務協商時，自然就能正確解讀這個姿勢。

但是你的辦公室也許在赫勒屋、丹麥，或波哥大、哥倫比亞，每天透過電子郵件或電話與你的印度窗口互動時，根本看不到對方居住與工作的環境。因此當你與其中一位印度高階主管視訊會議時，你可能將他半點頭半搖頭的動作，解釋成他並不完全同意你的想法。於是你會花雙倍的力氣嘗試說服他，但你說得越多，他的頭似乎晃得越厲害。掛上電話後你感到困惑、沮喪，甚至生氣。文化影響你的溝通，但因為缺乏實體所提供的視覺與情境線索，你根本無法意識到文化在當中起了什麼作用。

無論我們是否能察覺到，國與國之間在溝通模式上的微妙差別，以及對所謂好企業的定義認知的複雜變異，或者常識上的不同等等，都會對我們如何理解他人，乃至最終如何完成工作，產生巨大的影響。許多文化差異看起來微不足道，諸如發言的最佳時機、何時該保持沉默、會議室中主事者的作用，以及怎樣的否定回應最具建設性。但是如果你沒有意識到這些差異，沒有備妥相應的有效管理策略，你的團隊會議將偏離主題，員工會遭受打擊，外國供應商會覺得挫敗，還有其他一堆狀況讓你難以達成目標。

今天，不管我們是在杜森朵夫、杜拜、巴西利亞還是北京、紐約抑或新德里，我們都是全球網絡的一部分（無論真實或虛擬，實體或電子），想要成功，就要能在紛亂的文化差異現實中自在優遊。除非知道如何去解讀其他文化，避開容易墜入的文化陷阱，否則我們很容易為誤解、不必要的衝突和最終的失敗所苦。

對個別差異持開放態度還不夠

很多人即便從事跨文化工作幾十年，經常商務旅行，對於文化如何影響自己，仍舊十分無知無感，這樣的情況並不少見，甚至可以說非常普遍。數以百萬計的人在全球化的環境裡工作，卻只從自己的文化觀點來看待一切事物，假設所有的差異、爭議和誤解都根植於個性。這並不是因為他們懶惰，許多心懷善意的人之所以不懂得學習文化差異，是因為他們只專注於個人差異，以為這樣就夠了。

我曾在網路上發表過一篇論文，談到亞洲文化差異對跨亞洲工作團隊所產生的影響，當時有位讀者這樣評論：「一談到文化差異，就會想到刻板印象，然後就會把個體歸入『普遍特性』的框框裡。與其談什麼文化，更重要的應該是從個體的角度來評斷一個人，而非把人只看作環境的產物。」

這樣的論點乍聽起來頗有道理，甚至可說很有見地。當然，不管是源自什麼文化，每個個體都有他不同的性格特徵，但為什麼不能只從個別的角度來認識所有人，以此來作衍伸？很可惜，正是這樣的觀點阻礙了許多人，使他們無法學習達成工作目標所必須知道的事。如果你在任何互動中，都不把文化當回事，因為你的預設機制，你會以自己的文化有色眼鏡來看待其他人，於是以此作出判斷或誤判。忽略文化的結果，只會讓你得出這樣的結論：「陳波不發言，很顯然是因為他沒有任何話要說，因為他準備不周，破壞了整個訓練計劃！」或者你可能會說，「傑克在績效評估時說一切都很棒，但其實他對我的工作並不滿意，他是一個狡猾、不誠實、不適任的上司。」

是的，每個個體都不相同，當你與來自其他文化的人一起工作時，不應該根據對方的國籍就去假定他的個人特質，這話也沒錯，但並不代表你不必學習文化背景。企業想要成功，你必須具有與全世界的人順利合作的能力，那麼你就要能欣賞文化差異，同時也要尊重個別差異，這兩者都很重要。

光是講這些還不夠複雜，文化與個別差異經常還會被掩蓋在組織、產業、職務和其他團體差異之下，但就算在最複雜的情況裡，了解文化差異如何影響這些組合，仍有助於你發現新的溝通方法。行為的文化模式與信仰，經常影響我們的覺察（我們所看見的）、認知（我們的想法），以及行動（我們的行為）。這本書的目標即在協助你，改善你解讀文化這三個面向的能力，以及提升你的處理效益。

描繪世界文化的八種刻度

我並非出生於那種父母會帶我環遊世界的多元文化家庭，相反地，是誕生在美國明尼蘇達州雙港鎮外。小鎮就在通往德盧斯市外的道路上，以貝蒂派餅發源地的名聲，廣為開車族所知。在這樣的小鎮上，多數人都是整輩子住在這裡，那兒的文化從他們童年一直到現在都沒變。我的父母比較具有冒險精神，在我四歲的時候，帶著全家搬到兩百哩外的明尼亞波利，那兒是我長大的地方。

長大後，身邊出現了一些人，他們看待世界的方式與我極度不同，我深深愛上了他們所帶給我的衝擊。如今我的生活大半時間都在美國以外的地區，我開發出了不同的技能，在非洲波斯瓦納教導中學生英文期間，我學習吃蛾幼蟲當下午茶；在印度短期經理人教學課程期間，我能在晨跑時靈巧閃避聖牛群、雞群和三輪黃包車。

現在，我嫁給法國人，在法國養育了兩個孩子，必須每天面臨跨文化的挑戰。在吃生菜前，真的有必要把生菜葉捲起來，才代表有教養嗎？把生菜切來吃也可以被接受嗎？昨天我在大廳遇到樓上和善的鄰居，他們親吻我的臉頰，如果以後每天第一次相遇時，我都親吻他們的臉頰，是否會太過親熱？

不過，這本書裡的課程主旨並不在討論生菜葉或蛾幼蟲（雖然這些可能也是有趣的），而是一家地球上具有最多元文化的機構，要為教導跨文化管理貢獻一個迷人的機會。INSEAD這家跨文化諮詢顧問公司的法國分公司開張後，我開始在其中擔任教授，每天有幸跟一群像陳波這樣的文化專家學習，這是一所明尼蘇達州雙港鎮民大多不曾聽說過的國際化商業學校。

INSEAD是個少見的所在，在這裡人人都是文化上的少數。即便校本部是在法國，裡面仍只有百分之七的學生是法國人。根據我上次核查，最大的文化族群是印度人，占全體學生總數的百分之十一。其他經理人學員分散在世界各地居住和工作，許多人過著在不同地區間遷徙的職涯生活。談到跨文化管理，這些全球經理人，大概是地球上最經驗豐富與學識淵博的一群人了。雖然他們來到INSEAD向我們學習，但我每天也在向他們偷師。在這裡我可以將我的教室變成實驗室，將長達十年以上的研究調查結果，藉由這些參與的經理人，去加以測試、挑戰、證實和修正。許多人分享了他們在全球化世界裡完成任務的獨有智慧，以及經過驗證的解決辦法。

無論你是要激勵員工、取悅客戶，或只是想在跨文化團隊成員間召開會議，這八項刻度都可以幫助你改善效能。藉由分析某個文化和另個文化在刻度上的相對位置，可以幫助你解讀文化如何影響國際合作，避免碰到像韋伯與杜拉克一樣的痛苦處境。

如何運用文化地圖

這裡舉一個例子，讓你了解這刻度如何在實際狀況中發揮作用。想像你是一位以色列經理人，你所任職的公司，剛買下一個俄羅斯製造廠。因為新職務的緣故，你必須管理一群俄羅斯員工。一開始事情很順利，但是你慢慢發現，與以前管理以色列職員比起來，現在似乎更為困難了些。和在家鄉時不同，面對新團隊，你的管理風格並未產生同樣的正面影響。

既迷惑又擔心，於是你決定看看俄羅斯商業文化在八種刻度上的位置，把它與以色列文化作個比較，然後得到圖表I-1這個結果。關於這個工具，在接下來的章節中我們會做更詳盡的說明。

檢視這幅文化地圖，你會發現俄羅斯與以色列的商業文化，評估起來都較偏重彈性時程，而非組織化時程（刻度8）；雙方都能接受並喜歡公開表達不同意（刻度7）；處理信任這項議題時皆屬關係導向，而非任務導向（刻度6）。這與你的經驗頗為相符。然而，在談到領導時，你注意到這兩種文化有很大的落差（刻度4），俄羅斯偏好階級式的管理，以色列則偏好平權式的。稍後我們會對此做更仔細的討論，這告訴我們，對於以扁平式組織和平權管理風格著稱的以色列企業人來說，他們廣為稱許的模式，在俄羅斯階級分明的環境中可能就無法發揮效力了。

這個例子點出了你們一直以來所遭遇到的困難。對以色列人來說，很普遍的這種「主管只是大夥兒其中一員」的心態，你開始重新加以省思，意識到某些對以色列平權文化來說很合用的言行，可能會被俄羅斯團隊誤解，甚至導致士氣低落。於是在接下來幾個星期裡，你開始調整領導風格，然後發現氣氛慢慢有了改善——最終結果同樣也跟著改善。透過這個例子，我們看到如何運用八項刻度，以及繪製文化地圖的過程怎樣真正發揮功效，它為組織內部帶來的強大改變，造福所有相關人員。

如何在文化地圖上找到你的國家定位？

在接下來的章節裡，每一章都將針對八面向文化量表的其中一項做探討。除在每項刻度上接續排列出二十到三十個國家之外，還會舉出全球商界常見的許多狀況，帶領諸位做刻度應用。因為在刻度表上重要的是兩國間的相對差異，所以在地圖上所有國家的人，都可以將本書的概念運用在與任何他國同事的互動上。

有些持反對意見的人認為，對於個人、次文化、地區與組織間的文化差異，這些刻度並沒有適切表現出其影響份量。其實只要理解這些刻度是如何產生的，就能幫助你看懂刻度中所反映出來的這些差異，同時你也能最為精確地運用刻度所提供的洞察力。

再舉個例，我們來看看德國在時程刻度上的位置。這個刻度反映出不同文化會如何去管理時間。第一步是採訪中階的德國經理人，請他們談談在排定會議、方案計畫與時程表時，彈性變化相對於條理性，兩者的重要性高下。當然，每個人的答案可能會不一樣，但是從中還是可以得出一個共通模式。在時程刻度這個項目上，統計德國人覺得還算合理、在可被接受範圍內的企業行為，得到的結果是鐘形曲線，大多數人的答案是落在隆起的地方。看起來可能就像下圖：

當然，還是可能會有些例外，有些德國人是落在隆起的左邊或右邊。他們的行為在一般德國人看起來，會被認為是不恰當、無法接受，或至少在德國企業文化來說並不是很理想。

透過這類分析，我開始在每種刻度上畫出每個國家的位置。之後，再依據數百位國際經理人的回饋做調整。

在這本書中所描繪的刻度表裡，你不會看見每個國家的那個隆起，我們只是單純取隆起中間最基準的那個點，如圖I-3所示。換句話說，每個國家在刻度上的位置，也就是那個國家的可接受或合理行為範圍的中間位置。

當你看著這些刻度時，要記得文化差異與個人差異都會影響國際互動。在某個各別文化可接受的企業行為範圍內，個別企業人在各個情境下還會做出選擇。

舉例來說，我們來看看「評估」這項刻度（見第二章），它顯示的是直接或不直接給予否定回應哪個比較好。在刻度上荷蘭給予否定回應的可接受範圍，也正是荷蘭企業人做抉擇的舒適範圍。同樣地，英國也有他們認為給予否定回應的適當範圍，而只要是在這個範圍內的任何一個位置，英國企業人都可以選擇特定的方法（見圖表I-4）。文化會設定一個範圍，而每個個體在這個範圍內做出選擇。這不是文化「或」個性的問題，而是文化「與」個性的問題。

如果你將兩種文化拿來做比較，你可能會發現兩者的範圍有部分重疊，而其他部分並沒有。有些荷蘭人所採取的回應模式，在荷蘭與英國都被視作恰當；而有些在荷蘭可以接受的方法，在英國卻被認為不恰當、遲鈍、有攻擊性。這八項刻度可以協助你理解這些差異，並能在廣泛的文化情境中評估個人選擇。

善用「文化量表」 讓你輕鬆擁抱世界

艾琳‧梅爾

曾獲全球管理學組織“On the Radar”評選為年度50名全球最有前瞻性商業思想家之一

亞馬遜書店5顆星推薦、銷售總排行榜前20大

《外交期刊》、《專業經理人》、《金融時報》、《科克斯書評》 好評推薦！

全球華人競爭力基金會董事長 石滋宜博士 專序推薦！

【名家推薦】

艾琳•梅爾為我們呈現所有商業領袖都該知道的守則：在現今多元文化的工作環境中，如何進行有效的管理。

－－暢銷書《UP學：所有經理人相見恨晚的一本書》作者 馬歇爾高德史密斯(Marshall Goldsmith)

也許你正坐在波士頓的桌前，或是在北京的餐廳用餐，無論身在何方，跨文化溝通都會是你在全球化經濟下的一大挑戰，也是通往成功的金鑰。艾琳•梅爾無疑寫下一本寶典，所有的經營者都該拜讀。

－－Thinkers50創辦人 戴斯狄洛夫(Des Dearlove)和斯圖爾特克雷納(Stuart Crainer)

我真心推薦這本書－無論作為專業參考或是閒暇消遣都很適合。身為新世代學者的代表之一，艾琳展現了將複雜的理論模型付諸實用的能力。必讀！

－－《跨越文化浪潮》作者 佛恩斯特朗皮納斯(Fons Trompenaars)

即使商業的世界逐漸虛擬化、電子化，《文化地圖》仍提醒我們，了解人際互動中的文化差異是重要的。對於跨國企業領導人來說，調和團隊中的文化和個人差異是提高成效的關鍵。但唯有了解，才能面對和處理。梅爾透過研究與分析，指出一條明路，《文化地圖》將幫助企業領導搭建「文化間的橋梁」，使組織團隊的運作更加順暢。

－－凱傑管理顧問公司全球執行長 貝納博士(Dr. Didier CL Bonnet)

或許經濟已全球化，但文化不然。艾琳梅爾的《文化地圖》告訴我們，市場由人群構成；而偏見、期望、不同價值觀都有可能在出乎意料的時刻，使我們做出不同的決策。文化影響人們，人們創造經濟，唯有了解這項真理，才能通往成功。如果你想邁向全球，這本書是最好的旅途指引。

－－Google歐洲產品行銷經理 派德皮納(Pedro Pina)

【本書特點】

搞懂文化差異，才能在全球企業談判中無往不利！

‧印度客戶對你的提案半搖頭半點頭時，他是贊成？還是反對？

‧美國老闆對你的表現讚不絕口，只是有點「小小建議」，一切真的沒問題？

‧為什麼我的提案準備得如此充分，日本董事們卻絲毫不為所動？

‧剛才法國同事對我講了那麼犀利的話，現在卻怎麼還能對我笑兮兮？

‧為什麼那個俄羅斯的合作案我拿不下來，別人一出馬就搞定？

‧墨西哥老闆好熱情，開完會後請我吃飯到半夜，他怎麼都不嫌累？

‧上談判桌前要先攀好交情，但是對面那群荷蘭人裡誰是老闆？怎麼攀？

八個面向的文化量表（the eight-scale model）

1、溝通：低情境vs高情境

2、評估：直接否定回應vs間接否定回應

3、說服：原理優先vs應用優先

4、領導：平權式vs階級

5、決策：共識vs由上而下

6、信任：任務導向vs關係導向

7、歧異：對峙vs避免對峙

8、時程：線性時間vs彈性時間

讓你精確掌握文化交鋒的真相，避免淪為「國際文盲」！

【精彩案例】

◎讚美不一定是讚美，指責不一定是指責：聾子杜拉克

對於美國老闆韋伯和法國下屬杜拉克之間的溝通問題，我們再多仔細想想，這是個性不合，抑或是文化差異導致的結果。在這個案例中，國籍的刻板印象不但沒有帶來什麼好處，反而可能更令人疑惑。畢竟，對於法國人，一般普遍都會認定他們是含蓄與委婉溝通的高手，聽和說都很細膩敏銳；美國人的溝通則被認為傾向於坦率直白，越直接越好。但是在「聾子杜拉克」的故事裡，卻是法國總監天真地忽略掉美國上司一直試圖傳遞的訊息，而美國上司抱怨他的法國下屬不夠世故，沒辦法理解他的意思。

◎閱讀空氣：如何解讀隱晦的訊息

假設你和一位名叫瑪莉安的公司同事，都是來自像伊朗這樣的高情境文化，想像瑪莉安搭晚班十點左右的火車來拜訪你，如果你問瑪莉安睡前要不要先吃點東西，而她很禮貌地回答「不，謝謝」，你的反應應該是再多問她兩次。只有當她回答「不，謝謝」三次以上，你才能把她的「不」當作真正的答案。

答案就在那個所有禮貌的伊朗人都明白的共通預設上——你與瑪莉安都知道，無論她有多餓，一個教養良好的人不會在別人第一次提供食物時就接受。所以，如果你不問她二或三次，瑪莉安可能就要捱餓上床，而你則要為她沒有嚐到你特別準備的雞肉沙拉而感到遺憾。

◎直言不諱：是給你的珍貴禮物，還是賞你一巴掌？

「你這人不知變通又不善交際，才會與你的團隊溝通困難。」若是有公司同仁對你說這句話，你會如何反應？來自荷蘭的威倫聽著馬丁的這番發言，他的耳朵漸漸變紅，但馬丁絲毫不覺困擾，他平靜地在所有人面前，繼續分析威倫的缺點。就在這時其他的成員（清一色都是美國人），全部尷尬地低頭望著自己的腳。

團輔結束後，有好幾個人跑來跟我說，他們覺得馬丁的評論非常不恰當。但回過頭卻看到威倫仍和馬丁坐在一起，像多年好友一樣談笑風聲，絲毫沒有受到剛剛在眾人面前被責難的影響！

在這些椰子文化裡，對於沒有交情的人，人們會比較為封閉（就像椰子堅韌的硬殼一樣）。他們幾乎都不對陌生人微笑，不會問偶然認識的人私人問題，或提供個人資訊給那些他們並不親近的人。要突破他們最初的硬殼，需要花一點時間，但是如果你辦到了，這些人會逐漸變得溫暖和友善。雖然關係建立起來很慢，可是卻往往能維持得更久。

艾琳梅爾 Erin Meyer

任教於英士國際商學院（INSEAD）——世界知名的一所領導性國際商業學校，專精跨文化管理、組織行為學。在美國、非洲和歐洲多地居住和工作的豐富經歷，促使她投入對世界不同地區，不同的溝通和商業模式的研究調查工作；多年來全力研究成功的國際領導人，如何得以在跨文化的環境裡，自在優游於錯綜複雜的文化差異之間。透過她所提供的理論架構，協助了無數國際企業經理人瞭解不同文化間的差異，得以比較各文化的管理風格異同，精確設定最合適的領導方式。

為英士國際商學院「全球虛擬團隊人力管理」與「國際企業管理技巧」教育計劃的計劃主持人。曾受邀為默克集團化工製藥公司(MERCK)、艾克森美孚石油公司(ExxonMobil)、萊雅集團化妝品公司(L’Oreal)、米其林輪胎公司(Michelin)、世界銀行(World Bank)與紐約證券交易所(New York Stock Exchange)……等多家大型企業進行演講。文章常見於《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)、《新加坡商業時報》(Singapore Business Times)與富比士網站(Forbes.com)。

目前居住在法國巴黎。 2013年獲全球管理學組織“On the Radar”，評選為年度50名全球最有前瞻性商業思想家之一。個人推特：@ErinMeyerINSEAD

李康莉

台大外文系，美國威斯康辛州立大學英美文學研究所碩士、美國北卡羅萊納州州立大學企業管理碩士。曾出版詩集《瑪格莉回憶錄》、《閲讀的力量》（合著），作品並收錄於《作家的愛情》。現為社區大學講師。

譯者 唐岱蘭

輔仁大學歷史系。曾翻譯出版《抓住大地的生動》（約翰．海巨格John Hedgecoe原著）、《早產兒袋鼠式護理》（蘇珊‧拉丁頓霍伊、蘇珊‧戈蘭原著）。