前言　以「當事人」的身分用心思考！

Part1　大前式商業模式的呈現方式

一、如果你是社長，你會怎麼做？

．要徹底進行邏輯性的研究，持續展開訓練

二、大前式個案研究的「三大特徵」

❶投入尚未解決，正處於「現在進行式」的課題中

❷站在「領導人的立場」徹底展開思考

❸透過討論來激發構想

三、就算看不到答案，還是能肯定的說出結論

．我的使命是「與你們展開討論」

．別成為「評論家」！

四、「分析、研究、下結論」的技術

❶蒐集資訊時，要讓「全貌」清楚明白

❷資訊的蒐集與分析要「同時」進行

❸以圖書館和網路充當「第一手資訊」

❹看新聞時，得使用「自己的世界地圖」

❺導出結論時，別仰賴框架

❻企業和業界所面臨的「根本問題」為何

五、學習大前的「思考程序」

六、下決策判斷的速度也會隨之提升

Part2　實踐個案研究――「如果你是經營者的話。」

CASE1　可口可樂公司

創造全新的「商業模式」

．加速中的遠離碳酸飲料風潮，大幅成長的礦泉水

．Coca-Cola連續兩期收益減少

．堅持獨特產品組合的日本可口可樂

．要克服不擅長礦泉水銷售的Coca-Cola

．搭上健康取向的順風車，展開茶類飲料的生意

CASE2　Lawson

關鍵時刻下的「成長策略」的呈現方式

．因全家便利商店與OK便利商店的經營合併，業界排序就此變動

．不管在哪方面都是「7-11獨霸」的超商業界

．致力於商品力強化，是成長的關鍵

．以管理員服務拉攏顧客

CASE3　Uber

面對「急速成長帶來的痛苦」

．伴隨著急速成長，問題接連而至，置身漩渦中的Uber該何去何從？

．旅客運送法方面的問題、安全管理方面的問題……一一浮現的實情

．在灰色地帶急速成長的APP業者型服務

．看見自己與競爭對手的差別，讓灰色模式轉為合法模式

CASE4　任天堂

因應變化創造「熱門」

．全球的遊戲市場擴大，但在背後，家用電玩遊戲卻被迫陷入苦戰

．成敗兩分的國內遊戲製造商

．任天堂連三期營業出現赤字

．重新建構平臺戰略，擴大目標

．投資新興製造商，創造新的內容

CASE5　Canon

業界的危機，「生存下去」的戰略

．代表日本的世界級企業──Canon，主力事業一片低迷的現狀

．辦公機器的業界構造以及競爭環境的改變

．因智慧型手機的急速普及而被奪走市占率的數位相機

業界全體面臨的危機感，歸納為三個方向性的課題

為了在商場存活，Canon該採取的現實戰略

CASE6　小米（Xiaomi）

「地方企業」瞄準世界第一

．成長飛快，躍居全球第三的智慧型手機製造商

．與大企業不同的戰略，引導出破紀錄的成長

．因應中華圈的需求而特製化的成長模式，對全球市場不管用

．要放眼全球龍頭寶座，得從鞏固根基做起

CASE7　ZENSHO 控股

從「血汗公司」的形象東山再起

．ZENSHO多角經營的實態

．在狂牛症的導火線下，牛丼的「極限」就此浮現

．錯誤的「進攻戰略」導致諸多問題

．逐漸減少的平價餐廳，日益成長的外帶服務

．藉由高附加價值化＆削減成本，展開重視利益率的戰略

CASE8　COOKPAD

隱藏在一帆風順背後的「真正課題」

．每月利用人數達5500萬人的日本最大料理食譜網

．營業額一路長紅，付費會員數也持續增加

．半數的營業額仰賴會員事業收入，成長不如預期的媒體事業

．COOKPAD的三項成長戰略

CASE9　日本經濟新聞社

不讓「收購」白白浪費的戰略

．大膽收購Financial Times Group的日本經濟新聞社

．高額收購的實情　培生的算盤與日經的弱點

．抗拒全球化的日本市場與日經的特殊性

．藉由將FT活用至極限的數位化及全球化來改善業績

CASE10　Airbnb

「法規限制」與「成長」的兩難

．對旅遊業帶來衝撃的新服務

．閒置經濟緊急擴大的背後潛藏的問題

．開拓日本市場的突破口，就在於「活用空屋」

．讓Airbnb在日本普及的三大課題

CASE11　宜得利控股

「最高收益」的時間點，就該放手去做

．遠勝底下對手的宜得利控股

．以製造零售模式來進行成本管理，實現長期性的收益增加

．活用宜得利的強項，全新投入國內外市場

CASE12　島精機製作所

要怎麼做才能贏過「中國」？

．因中國製造商的竄起而吃盡苦頭　橫編機的世界級製造商

．昔日的「強項」，突然轉為現今的「弱項」

．首要目標是強化獲益力

結語

「分析、研究、下結論」的技術

「大前式個案研究」（RTOCS®）在BBT大學裡的基本程序裡，可分成三步驟，一開始是「搜尋、分析」，接著是「討論、研究」，最後則是「導出自己一套的結論」。

那麼，各位在參考本書實際進行訓練時，以及在實際的商場上工作時，又該如何搜尋、分析資訊，並加以研究，導出結論（解決方案）呢？針對這個方法，我將自己的做法和想法整理成六大重點，供各位參考。

❶蒐集資訊時，要讓「全貌」清楚明白

首先要談的是搜尋，亦即蒐集資訊的重點。

這裡有個大前提，那就是在大前式個案研究下，與想調查的企業或業界有關的資訊，必須得靠自己取得。如果是在原始時代，就像用弓箭或石槍打倒獵物的技術一樣，靠自己取得需要之物，自古便是人們很重視的能力。而在現代，透過包含網路在內的各種資訊來源，蒐集自己所需資訊的這項技術，顯得尤為重要。

想要取得自己真正需要的資訊，不能只是盲目地蒐集資訊。蒐集資訊的終極目的在於顯現出「對象（例如企業）的根本問題為何」？而為了顯現出根本問題，必須先知道對象的全貌。要從全貌不明的資訊片段中找出根本問題，是不可能的事。如果在蒐集資訊時，沒特別留意全貌，將導致資訊的「不足（遺漏）」與「重複」，而白白浪費時間在蒐集完全無關的資訊上。結果會陷入大量的缺陷資訊中，「重點到底是什麼？」就此陷入思考停擺的狀態中。

這時候應該要注意的，就是「絕不能打從一開始就預測（或假設）結論，以此蒐集資訊」。如果以先入為主的觀念蒐集情報，當然只能得到有限的資訊，必然無法找到根本的問題點。

而為了整理該企業所身處的狀況，讓企業面對的問題明確化，不光要掌握像財務資訊這類的企業本身資訊，也得掌握企業周遭相關的「全貌」。因此，除了「企業的資訊」外，還必須連同「市場（客戶）的資訊」或「競爭對手的資訊」在內，展開綜合性的資訊蒐集。

「公司本身」「市場」「競爭對手」這三項資訊，要不受先入為主的觀念所局限，徹底展開搜尋，讓全貌得以清楚明確地呈現，藉此突顯出企業的根本問題。換言之，重點在於「不要以重點的方式取得資訊」。如果事先鎖定重點，該企業和業界的整體構造將變得模糊不明，而導出完全偏離本質的結論。在蒐集資訊時，務必得讓全貌明確化。

❷資訊的蒐集與分析要「同時」進行

如前所述，蒐集資訊的目的是要掌握企業周遭相關的全貌。因為要一面追求企業根本的問題和課題，一面蒐集資訊，所以必然會邊蒐集資訊邊「分析」。換言之，從蒐集資訊的階段應該就已開始「分析」，資訊的蒐集與分析得同時進行，而且要在同樣的時機下進行。

想要一面蒐集資訊，一面分析，可以試著用自己的方式列出從現在蒐集到的資訊中看到什麼，可以說些什麼。製作成圖表也是個不錯的方法。在進行這項工作的過程中，會明白自己現在蒐集到的資訊在整體中具有何種含意，也能看出接下來該蒐集什麼樣的資訊。

舉例來說，當我們想調查某個業界的市場全貌時，能以產品（服務）的範疇當縱軸，以國家或地區當橫軸。如果留意這樣的矩陣分析，就能一面避免資訊的「不足（遺漏）」與「重複」，一面有效率地蒐集資訊。只要能看出全貌，也就能判斷出接下來要將目標鎖定在國內市場來思考，還是要放眼全球市場展開思考。

像這樣以資訊蒐集與分析同時並行，便會明白這項資訊在整體中的重要性究竟是高是低。只要時時思考自己所蒐集的資訊在整體當中居於怎樣的位置，就不會蒐集無謂的資訊。

❸以圖書館和網路充當「第一手資訊」

那麼，實際的資訊蒐集是採用何種資訊來源，又是以何種方法進行呢？

像監督業界的「政府機關的統計」、「業界團體的統計」、「負責專業報刊的出版社」「專業書籍、論文」等，都算是資訊來源。而要連結這些第一手資訊，最有效率，且最節省成本的方法，就是上圖書館。在此可以舉一些具體的例子，例如國立國會圖書館、日本貿易振興機構的商業圖書館、東京都立圖書館、政府機關的圖書館、業界團體的專門圖書館等。在這些圖書館裡，可以取得已事先有體系地整理好的第一手資訊，所以能有效率地掌握全貌。而要取得專業性更高的資訊，得購買高額的調查公司報告或資料庫，不過有時候這些資料也能在上述的圖書館中取得。

而另一個有效蒐集資訊的手段，正是網路。政府機關或業界團體的統計，有不少都公開在網際網路上，可直接從網路連結的第一手資訊也不少。此外，網路上也滿是專家們根據第一手資訊所提出的見解和報告。此外，由於資訊頻頻更新，所以資訊的新鮮度也相當高。換言之，透過網路蒐集資訊的最大優點，就是能馬上連結即時性高的多項資訊。沒有不善加利用的道理。

不過，要善用網路，就勢必得正確理解其缺點。那就是，網路資訊大多是二手資訊。資訊殘缺不全，良莠不齊。而它最大的弱點，就是只以特定關鍵字展開重點搜尋的結果。也就是說，無法連結到自己沒想到的關鍵字相關資訊。不過，只要時時留意全貌，以此進行資訊蒐集，就能充分彌補這項缺點，享受它在速度方面的優點。

不只局限於個案研究，在平時活用網路的資訊蒐集以及學習方法上，我建議養成「星期六下午上網出差」的習慣。利用每個星期六的一整個下午，仔細調查自己想進一步了解的業界前三大公司。就當自己是在網路上到多家公司出差，展開搜尋。

BBT大學也常以網路出差當課題。例如「為了推動阿茲海默症治療藥物的研究，最適合合作的是哪一家企業？」「如果要在自己住的市街製造當地啤酒，要做何種啤酒，如何製造？」這些都是開給學生的課題。像這種時候，以「我不清楚啤酒的做法」當藉口是行不通的。啤酒的製造方法，可以輕鬆從網路上查詢到，馬上就能得知誰擁有當地啤酒的製造技術、要如何引進這項技術。要擬定事業計畫，只要有半天的時間便很充裕，甚至可以說，幾乎沒有用半天的時間還擬定不了的事業計畫。這就是現代的網路社會，通訊溝通的重要性大增的ICT（※information and communication technology，資訊通訊技術）社會。

我從以前就常說，現今的企業高層最需要的要素之一，就是擁有「ICT感」，這點非常重要。要培養ICT感，原本必須要親眼見識十個左右的世界最先進系統才可能辦到，但在讀者當中，有這個能耐的人應該是少之又少。既然這樣，只要上網調查，用心鑽研即可。

徹底調查自己感到疑問之處，磨練自己對經營的感覺，提升思考力。如果可以，就當作是自己創設了一家公司，徹底展開調查、思考，甚至試著擬定事業計畫。不過擬定事業計畫如果只求一兩次的體驗是沒有意義的，若沒達到五十次或一百次的數量，便無法培育出經營的能力。如果你想成為一名經營者，在當上社長前得事先做這樣的訓練，倘若當上經營高層後才開始學習，可就為時已晚了。為了磨練經營的感覺，同時也為了提升蒐集資訊的能力，請務必試著親身實踐「星期六下午的網路出差」。

❹看新聞時，得使用「自己的世界地圖」

我每天都會從各種新聞媒體蒐集資訊，這是我的習慣。一天平均會看五百篇左右的新聞或報導，但每天早上四點起床後，我會先花三個小時左右，以NHK-BS、CNN、BBC等新聞臺來確認全球新聞。而報導日本不易取得的資訊，尤其是以中國、韓國、東南亞等資訊為主流的NNA、中央日報、新華社等，我也每天必看，無一日間斷。

對今後的企業高層而言，ICT感和「全球感」非常重要。想學習經營的學生也一樣，只要你想養成站在經營高層的立場來思考的習性，那麼，每天蒐集國外的即時資訊是很重要的習慣。如果光靠日本的報紙、電視、新聞媒體，只能得到有限的偏頗資訊。例如像俄羅斯、烏克蘭相關的最新資訊，若不是當地媒體直接發送的新聞，便無法得知真相。在平日的資訊蒐集方面，每日不間斷地瀏覽國外媒體是不可或缺的要事。

不過，如果只是漫不經心地看這些資訊，一樣沒有意義。這只是在浪費時間。重點在於看出每一則新聞價值所在的眼光，也就是「對新聞的高感應度」。

例如看了中東情勢的新聞，就必須得憑自己的感應天線，馬上感應到「在經濟方面出現了與以往的觀點和見解有所不同的報導」。

一般人或許都會以自己的方式，事先將在意的新聞或想牢記腦中的新聞儲存下來，事後再細讀比較，但以我來說，我幾乎將所有新聞都輸入我腦中的記憶體，而且我擁有高感應度的天線，所以當遇上不同以往的新聞時，我就能馬上感應到「這是之前所沒有的珍貴資訊」。因此，即使一天看五百則新聞，腦中也絕不會混亂。

更進一步來說，新聞並不是為了記憶、牢記而看。我時時都是根據自己在腦中描繪的獨特經濟地圖、政治地圖、商業世界地圖，來觀察全球的脈動。當發現與我所認知的世界地圖形象不同的要素出現時，「這項資訊一定要事先掌握好！」我會馬上掌握住這項資訊的價值和本質。不是要牢記龐大的資訊，而是要養成習慣，當出現和自己所建立的地圖有所出入的動向時，能立即判斷出它是有價值的資訊。當我的天線攔截到令我在意的新聞時，我就會特別針對那個話題徹底展開追蹤。

上述的資訊蒐集法是我個人獨創，希望能供各位參考。如果可以，希望你也能自己建立一套屬於自己的資訊蒐集法。

❺導出結論時，別仰賴框架

對蒐集到的資訊進行整理、分析，導出解決課題的結論時，可以參考前面提到的3C（※企業Corporation、顧客Customer、競爭對手Competition）等框架，但不能只仰賴框架。套用模式來思考的框架，只有在整理前的這些階段能加以活用，我認為框架始終都只是用來挑出根本問題的輔助道具。如果沒能認清這點，很可能會無法看出企業的根本課題。

在分析資訊，從中導出結論（解決方案）的階段，需要的要素和技術因人而異。但不限於個案研究，當人們在判斷事物時，大多會以自己過去的經驗作為判斷基準。為了大量累積這樣的經驗而展開的訓練和課程，就是大前式個案研究。

隨著經驗累積，知識當然也會跟著增長。知識增長後，判斷時的選項也會跟著增多。希望各位能以本書的個案研究，多多累積這方面的訓練經驗。

每個個案研究的著眼點，最終都是親自站在經營者的立場做決策判斷。而在實際的商場上，有很多情況非得清楚明白地將自己的意思傳達給公司的人們知道，或是對外公開。這時就一定是斬釘截鐵地說：「這是我的經營判斷，我的決策判斷就是這樣！」在這種情況下，如何條理分明地根據事實來主張自己的判斷和決定，顯得尤為重要。如果利用本書的個案研究和多人討論時，也請務必要很有把握地說「這家公司現在應該這麼做才對」，提出自己的結論。這正是這項訓練課程的精髓。

對於資訊的蒐集和分析所浮現的種種課題或問題，有什麼樣的方法可以導出結論？這當中並沒有固定的方法論，必須分別按照自己獨特的構想和思考來做出結論。答案並非只有一個，當中應該有多種選項才對。

舉例來說，可以試著想想，其他業界企業的案例或許能作為參考。雖然面對相似的問題，但順利解決的企業案例或許就存在於其他業界。假設試著調查別的業界後，發現當中只有一家公司的獲利率出奇地高，這樣的話，如果仿傚其做法好嗎？哪裡有最佳實踐範例？思考這些問題，然後做出結論。以經營者的身分做決策判斷。也可以用你個人獨特的構想，擬定從來沒人想過，具有劃時代意義的事業計畫。

❻企業和業界所面臨的「根本問題」為何

最後，針對用來解決課題的思考法和構思法，我想舉富士通、東芝，以及脫離索尼獨立的VAIO，這三家公司的電腦事業合併問題為例，加以說明。

據報導，這三家公司分別留下「FMV」「 dynabook」「VAIO」等公司品牌名稱，以事業合併為目標。之後，在我撰寫本書的二○一六年四月時，據說合併一事即將回歸白紙，不過，作為經營判斷的練習問題，這樣的情況最適合不過了，我在BBT大學上課時，也曾以此作為課題。這項課題名為「當富士通、東芝、VAIO合併時，如何提高VAIO的市占率，請站在VAIO的立場思考」。

在這個課題下，最重要的是先試著在這場大變動中掌握國內電腦市場的整體狀況。只要看過現在國內何種電腦較為暢銷，便可以看出，以企業為對象提高銷量的有聯想、HP、戴爾、華碩等，在這個企業市場下，對設計性之類的附加價值幾乎沒有任何需求。

因此，對之前一直是以設計性當附加價值與人競爭的VAIO來說，在這種企業市場下可說是毫無勝算。儘管如此，這三家公司仍在想不出因應之道的情況下，針對事業合併展開檢討，他們或許想：「總之，我們先將這三個品牌湊在一塊，這樣就能超越NEC，在國內占有30％的市占率！」三者加起來共有三十，這看起來像是連小學生都會的加法算術。這單純只是將樂高積木往上疊，以此擴展事業，至於疊高的樂高積木中是否有生命存在呢？完全沒有。所謂的產品，唯有裡頭存有靈魂，才有其價值，但它完全沒有靈魂，只有數字的堆疊。

如此愚蠢的決策判斷，是不是打從一開始就是個錯誤呢？事業合併有其正當性嗎？「如何提高VAIO的市占率」，以這樣的構想來提問是否正確？在大前式個案研究中，以這幾個問題展開思考。像這樣以最根本、最本質的部分來思考，非常重要，若從這樣的構想展開，答案便會慢慢自行浮現。

以這種構想展開思考的結果，如果是我，會導出以下的結論。

結論是「VAIO要請蘋果將它買下」。

因為以個人為對象，並以設計性當附加價值，採高價銷售的，就只有蘋果和VAIO了。如果要運用VAIO這個品牌的價值，就只有拜託蘋果收購一途了。蘋果也能將它加入Mac OS，以Windows視窗下的VAIO來擴充其PC部門。就算採取這項做法，這價格對蘋果來說也不算是什麼難事。也許透過一起開發產品，VAIO的優秀工程師們能成為蘋果非常具有價值的經營資產。如果是我，就會向蘋果做這樣的提案，並加以說服。蘋果接受這項提案的可能很低，但就算機率只有5％，我還是會試著提案。只要可能性不是零，就會加以挑戰。所謂的經營和事業，就是這麼回事。

如果我是這家公司的社長……因為是以這樣的立場投入其中，所以大可展現出「如果我是社長，我就會這麼做！」的態度。就算周遭的人說「你的判斷會不會有誤啊？」也沒關係。總之，要有自己是當事人的意識，以自己的方式思考，提出自己的結論，這點很重要。只要能放膽去想，應該慢慢就會看見大家都沒想到的大膽點子，以及大膽的對策。

世界級管理大師大前研一親自傳授

創造全新商業模式的秘訣！

日本BBT大學超高人氣課程首度結集出書！

●可口可樂如何面對健康風潮下逐漸萎縮的碳酸飲料市場？

●Lawson在超商戰國時代中要怎麼擬定「成長戰略」？

●Uber該如何處理因急速成長所帶來的痛苦？

●任天堂怎樣做才能在手遊時代再度成為遊戲界霸主？

●Canon相機成長停滯，該如何轉換方向開展新事業？

●小米手機要如何從中國走向國際，拿下世界第一？

●外食產業龍頭ZENSHO怎麼做才能從「血汗公司」的形象中復活？

●日本最大食譜社群網站Cookpad在穩定成長後該如何進一步提升收益？

●日本經濟新聞社怎樣才能讓「併購」發揮最大的相乘效果？

●Airbnb在「法規限制」與「成長」的兩難中要如何取得平衡？

●宜得利在「最高收益」的那一刻最該放手一搏的是？

●市占率全球第一的島精機製作所要怎樣才能贏過中國，穩坐龍頭寶座？

本書是世界五大管理大師、趨勢專家大前研一在日本BBT大學的熱門課程精華結集。不同於多數知名商學院還在用早已過時的陳年案例作討論，大前研一著眼在「現在進行式」的個案，引導讀者深入思考：如果你是這家公司的經營者，你會如何解決公司所面臨的問題？

他挑選出十二家老牌和新興企業「沒有標準答案」的經營課題，傳授讀者從如何蒐集資訊到「分析、研究、下結論」的技術，他並針對每一個個案提出自己的戰略建議，在在顯示出大師過人的眼光與獨到的見解。

大前研一說：「在每個重要時刻，你是否具有決斷力，在你的人生中會愈來愈重要！」透過本書，你將可以用最少的代價學會「大前流」的思考方法，掌握關鍵決斷力，成為各行各業最搶手的人才！

大前研一

商業突破大學（Business Breakthrough University）股份有限公司代表取締役社長、商業突破大學校長。

1943年生於日本福岡縣。早稻田大學理工學院畢業，東京工業大學研究所原子核工學碩士，麻省理工學院原子力工學博士。曾任日立製作所原子力開發部工程師，1972年進入麥肯錫顧問公司，歷任總公司資深董事、日本分公司社長、常務理事、亞洲太平洋地區會長。1994年離開麥肯錫後，以建言者的身分活躍於世界各大國家和企業，並以全球觀點及大膽創見，持續提出創新的建議。

2005年創立商業突破大學研究所，開設日本第一個MBA遠距教學課程。2010年成立商業突破大學經營學部，並擔任校長，傾力培育肩負日本未來重責的人才。

高詹燦

輔仁大學日本語文學研究所畢業。現為專職日文譯者，主要譯作有《「！」的設計》、《鳥人計畫》、《烏鴉的拇指》、《夜市》、《光之國度》、《蟬時雨》、《劍客生涯》系列、《新選組血風錄》等書。

個人翻譯網站：www.translate.url.tw

以「當事人」的身分用心思考！

本書的書名為《大前研一「新‧商業模式」的思考》。這並非要人學習「存在於現今社會」的各種商業模式。

它其實是透過我親身履行的個案研究手法，針對「如果你是這家公司的社長，會如何解決公司所面臨的問題？」「如果你是一位經營者，對這家公司的事業，你會做出何種決策判斷？」這類的課題，徹底投入其中，展開有助於經營的思考力和判斷力的訓練。就這層意涵而言，它可說是用來「創造全新商業模式」的教科書。

許多商學院討論的都是已跟不上時代的問題。就連我以前擔任客座教授的史丹佛大學，也是以很老舊的案例進行討論。個案研究如果不是以即時（現在進行式）的課題當個案處理，便失去其意義。像進行這種無意義的個案研究的場所，多年來我看太多了，早已看膩。

近來的商學院也一樣，直接以知名大學掛保證的老舊案例來上課，嚴重一點的，還在提「柯達與拍立得的那場商戰」、「Gateway2000是如何取得最大市占率」，這些根本就是現今連要從網路上搜尋相關資料都有困難的陳年舊事。真要比喻的話，就像是命人「用人們不要，而且已經發臭的食材做出美味可口的菜餚」。

如同要做出可口的菜餚需要現採的新鮮蔬菜或鮮魚一樣，要成為優秀的經營者或商業人士，就必須以即時的個案當題材，否則個案研究就不會具有真實性。

對於還沒有答案，以及身為當事人的領導人目前所面臨的課題，我希望各位讀者也能站在和他們同樣的立場，一起用心思考。該蒐集怎樣的資訊、如何解讀、如何分析、如何運用？如果自己站在他們的立場，又會怎麼處理？希望各位能養成徹底思考的習慣。

這種訓練的目的並不是要對企業所面臨的課題或問題找出「解答」。經過一番苦思後，站在經營者的立場「提出自己的一套結論」，這才是重點，解決問題的能力將透過這種訓練的反覆累積而得到磨練。

在本書後半段的「實踐個案研究」中，我會舉我在商業突破大學（BBT大學）擔任校長時，作為每週課題，在班上提出進行討論的案例（Real Time Online Case Study＝RTOCS®）。

對於每個案例，我也和學生一樣思考，提出自己的結論，但我並不希望學生們將它當作正確答案，一味死記，用這種方式學習。而是在心裡想「如果是我的話，我會這麼想，並且在大前的想法之外，再加上我自己的看法」，讓自己的構思進化，當自己真的是一名經營者，以此進行決策判斷。再多的反對意見都要接受。衷心期盼各位都能抱持這樣的心態挑戰各種課題，學會經營力，以求日後在付諸實踐的場合中，能確實派上用場。

商業突破大學校長

大前研一