●第一篇　企業經營的再思考

第一章　企業必須「以人為本」

第二章　從「大歷史觀」看企業管理的思維與藥方

第三章　有效的談判策略

第四章　議價：業務人員必須精通的心理戰略

第五章　別讓成本優勢減損企業核心競爭力

第六章　發明與創新：找對方向的三個原則

第七章　亦競亦合：產品在各個生命週期中的競爭策略

第八章　「創新」與「創業」：單項金牌與十項全能的差異

第九章　「團隊」和「組織」：新創企業的第一個成敗關鍵

第十章　新創企業的成敗關鍵──團隊篇

第十一章　新創企業的成敗關鍵──組織篇

第十二章　「透明的溝通」是建立企業內共識的巨大力量

●第二篇　經理人領導帶心的再思考

第十三章　實踐「管理」和「領導」的微妙時機

第十四章　「儲備領導人才」與「成為領導者」的經驗

第十五章　管理心法：改革、專業、關懷、贏得尊敬

第十六章　改變人心──領導力的最高境界

第十七章　說真話，但要能聽懂三種假話

第十八章　除了真假，還有是非：如何在企業中拿捏對錯？

第十九章　權力的空間：真假與是非之間的模糊

第二十章　「四兩撥千斤」的三個管理小故事

第二十一章　把你現在的工作做到極致

●第三篇　產業趨勢變動的再思考

第二十二章　從製造業思維看合理化經營

第二十三章　製造業以降低成本創造利潤的實務

第二十四章　從「降低成本」看台灣電子代工業的問題與機會

第二十五章　電子代工產業的世代交替

第二十六章　從美、日、中的電子產業變革借鏡

第二十七章　台灣半導體產業核心競爭力的轉移和改變

第二十八章　「服務業」和「製造業」思維的差異

第二十九章　台灣在「工業４‧０」時代的問題

第三十章　走出黑洞、面對改變，與時代共舞

第三十一章　產品４‧０時代：日本再興起的機會

第三十二章　「鴻夏戀」對台灣產業轉型的啟示

台灣在「工業４．０」時代的問題

我在某次講座中談到「工業４．０不是台灣的菜」之後，有朋友在相關文章底下這樣評論：「從鴻海出來的對工業４．０的瞭解，也不過如此的程度。」

許多朋友呼籲我再進一步地闡述清楚，為什麼工業４．０不適合台灣。

之前談過，工業４．０是德國首先提出來的一個製造業策略。當一個組織在某個產業處於領先地位的時候，最好的策略就是讓所有競爭對手都抄襲自己的策略、跟隨自己的腳步；只要一切條件相同，那麼領先者永遠領先。

美國、歐洲、中國大陸也都算是工業大國，卻紛紛中了德國的招，也跟著後面談「第四次工業革命」、「製造二○二五」，來呼應德國的工業４．０。

產品比製造或工業更重要

我對工業４．０沒有好感，就從這個名字開始。現今的高科技潮流已經走向移動互聯網和物聯網，我們還在談工業，豈不是距離越來越遠？所以我才會強調，「產品」比「製造」或「工業」更重要；如果沒有產品，哪來的製造和工業？

工業４．０的概念其實很簡單，就是把原來的電腦整合製造（Computer-IntegratedManufacturing, CIM）和彈性製造系統（Flexible Manufacturing System, FMS）的先進製造環境，透過互聯網延伸到前端的銷售環節，藉此期望能夠從銷售環節的大數據分析，得到市場和消費者對個性化和客製化的需求，再透過互聯網連結到工廠的彈性製造系統，達到少量多樣的生產模式。

因此，工業４．０的前提，是生產工廠必須能夠做到電腦整合製造和彈性製造系統，否則即使有來自銷售環節的需求，工廠也可能沒辦法生產出來。而台灣目前的生產製造工廠，包含傳統產業、ＩＴ產業、電子產業，都還沒有辦法做到這兩者。

如果工廠已經做到這兩者，那麼接下來的挑戰，就是如何在互聯網時代與社群化時代之中，創造新的前端銷售模式，以滿足消費者對個性化和潮流時尚的需求。

雖然台灣的電子製造業實力強大、許多傳產品牌和銷售通路也有些知名度，但很不幸的，台灣在生產製造端和品牌銷售端，和先進國家都有相當大的差距。

狂銷的網紅成衣店舖

這裡就以消費者最熟悉的傳統成衣行業來做一個例子。

一九八八年出生、二○一二年在中國大陸創立「Lin Edition Limit」（以下簡稱Lin家）品牌的創始人張瑜，是浙江平湖所謂的「廠三代」；自爺爺輩起，他們就是做服裝的家族企業，甚至一度名列中國私有企業一百強，而且還是優衣庫（Uniqlo）等國際品牌的代工廠。

張瑜從小還在穿開襠褲時，就整天待在家族企業的會議室裡聽長輩們開會。他和眾多富二代一樣，高中畢業之後就被送往國外念書，為將來繼承家族企業做準備。

二○一○年回國後，張瑜直接進入家族企業工作。當時，公司的商業模式傳統而穩定，加上擁有數量可觀的長期客戶，所以張瑜其實只要在辦公室喝喝茶、接接客戶的外貿訂單，一年營收就很可觀了。

他的妻子「Lin」張林超，同時期從倫敦留學回國。這位同是「廠二代」的漂亮女孩在倫敦時，在中國留學生圈中就已小有名氣，個人微博帳號粉絲近百萬。回國後，她開了一家淘寶女裝店，目標客戶就定位為「海龜白富美」。和大多數初創時的女裝店主一樣，張林超的第一批貨是張瑜家工廠的外貿尾單。張林超是個專業買家、品味不俗的設計師、固執但出色的管理者和決策者，然後順便才是模特兒、網路紅人。

一直沒有太關注淘寶的張瑜，驚訝地發現妻子這個從零開始的淘寶店鋪，年銷售額竟然在短短幾年內就高達千萬人民幣。

Lin家今年四月一次女裝新品在淘寶店上市，一瞬間數萬人進店搶購；僅僅用了一分鐘，十五款新品現貨被搶購一空，平均客單價超過人民幣一千元。

當晚八點，另一家紅人店鋪張大奕開始上新品，其中一款裙子當晚就賣掉五千條。張大奕是中國大陸瑞麗經紀的當家模特兒，在淘寶開店一年半，成交筆數三十二萬、月銷售額數百萬人民幣，已經是淘寶五皇冠店舖。

大數據下的成衣產業鏈

要瞭解這是怎麼回事，就必須回顧一下傳統成衣行業的變革。

由歐洲時尚品牌利用模特兒伸展台上發佈潮流，然後名設計師設計產品、亞洲成衣代工廠生產，再透過實體店面舖貨，最後到達消費者手中，已經是幾個月後的事了。

西班牙的颯拉（Zara）則把這套體系變成「買家模式」，並且取得巨大的成功。簡單地說，他們的模式就是把時裝週、名牌店、大賣場等等銷售最好的衣服，局部修改後下單生產，十天便能上架出貨，以低價讓廣大消費者也能夠穿著類似名牌的服裝。

這就是一種透過大數據分析消費者的需求，然後以快速、大量、低價舖貨的行銷策略模式。老實說，這就是山寨，也難怪颯拉經常捲入許多版權訴訟。

淘寶上的紅人時尚成衣商店，則採取不一樣的模式。他們利用互聯網社群平台，在部落格、微博上面建立社群，吸引粉絲持續和高頻率的互動，再從其中收集消費者對時尚服裝的潮流和需求，進而設計產品，然後透過網路紅人的效應來做產品行銷。

兩者都是透過大數據來輔助，我把颯拉的大數據模式叫做「事件發生後數據」（After the Fact Data），Lin家的我把它叫做「事件發生前數據」（Before the Fact Data）。從名稱來看，就可以知道Lin家的數據應該是更即時、更精準的。

高速演化中的網紅店舖模式

如果說颯拉是「工業經濟時代的快時尚」模式，那麼Lin家的就可以叫做「社群時代快時尚」的網紅經濟模式。簡單說，就是社交媒體、電商平台加上網紅經濟，造成了這樣一個最先進的模式，但是這個網紅店舖模式才剛剛開始，並且正在高速演化中。

張瑜家族創立的新成達集團，有四家工廠和幾千名工人，服裝年訂單量數百萬件，擁有成熟的供應鏈和大量生產的能力。

然而，傳統供應鏈中幾十人一條產線的大流水線，並不能適應互聯網銷售迅速迭代的小批量生產。於是他索性從原有供應鏈之中，優先挑選資深技術骨幹，捨棄並打散傳統供應鏈中的大流水線，改成三、四人的小組制，靈活調整生產計劃，以適應互聯網銷售的小量生產。

比改造生產線更痛苦的問題在於布料。一件海軍風的裙子，一天之內賣出兩千件；但除了三百件現貨之外，工廠只準備了三百件布料，於是必須和更上游的布料廠協商，以加價方式訂貨。但因為是訂製布料，所以無論如何都需要七天，才能送上服裝製作的流水線。

電子商務在零售端顛覆這麼多年，才讓成衣廠這一環節逐漸改變，漸漸互聯網化。至於上游的布料供應商，恐怕還需要一段時間才能真正清醒過來。

不一樣的底蘊，不一樣的模式

傳統成衣行業的變革，是從零售端開始網路化。透過社群媒體做市場行銷，透過電商做銷售，再透過粉絲互動取得潮流趨勢和市場需求，並透過網紅引領風潮，導致預售為主、庫存極少，業務由數據驅動，然後再倒逼供應鏈和傳統成衣廠進行改造。

以傳統成衣行業為例，這些變革正在中國大陸進行中，上網搜尋可以看到無數的討論文章和成功案例。可是，「工業４．０」這個字眼極少出現。

熱門的關鍵字是：互聯網、社群媒體、電子商務、粉絲經濟、網紅經濟、紅人商店、紅人店舖、網紅孵化器等等。偶爾會看到，供應鏈、生產線、小批量生產等等。

在中國大陸，除了傳統產業之外，同樣的變革也開始發生在消費電子和其他高科技產業。除了網紅直播，還加入許多高科技元素，例如虛擬實境、擴增實境、無人機、全像攝影等等，更加豐富了零售端的內容。

還需要我解釋，為什麼「工業４．０」不是台灣的菜嗎？

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程天縱

前富士康副總裁，長期在科技業擔任專業經理人，退休後投身創客圈，成為替創業者指點迷津、找資源的創客創業導師。

1979～1997年服務於惠普（HP），其中1992～1997年擔任中國惠普總裁，6年內使中國惠普的業務量增長10倍。1997～2007年擔任美國德州儀器亞洲區總裁；2007～2012年加入富士康擔任集團副總裁，

2011年兼任集團子公司香港上市的富智康CEO。2012年6月決定退休，2013年9月投入中國創客運動，協助指導創客創業，並成立「Terry&Friends」創客微信平台，除了線上交流，也在各大城市辦創客創

業分享會，吸引眾多創業者前來尋求解惑。

因其深厚專業與經歷，經常接受各媒體邀稿，文章散見經理人、火箭科技評論、數位時代、今周刊……等知名平台。

兼俱理論與實務的企業良師

城邦媒體集團首席執行長 何飛鵬

認識程天縱先生是在二○○七年他加入了鴻海之後，之前我只聽聞了鴻海請來了一位曾經在跨國家科技公司服務過的「大神級」人物，仔細理解之後，才知是曾在惠普及德州儀器服務的程先生，和他見面，讓我頗有親炙天顏的滿足感。

後來我陸續聽聞他在鴻海的豐功偉績，尤其是富智康那一段，從谷底逆轉、轉虧為盈的過程，更令人津津樂道，可是我也仍始終無法近身請益，只能在網路上神交。

拜社群傳媒之賜，我有機會時常閱讀他的大作，常令我拍案叫絕，許多他的想法，與我的意見暗合，強化了我在企業經營上的信心；還有許多意見，是我長期困擾的話題，他也使我茅塞頓開。他是一個讓我尊敬的企業經營的導師。

所以我才會主動向他提議，是否應該出書與所有的讀者分享，他也爽快的同意了，才有這本新書的出版。

也拜這本新書之賜，我能有結構的展讀他的大作，這也才有機會了解程天縱先生的一生。他從一個沒有到國外留學的本土學生出發，成為外商企業的在台員工，然後一步步的向上提升，並有機會遠赴美國總部服務，還能被公司要求公費去念了MBA，可以顯見惠普公司對他的重視，之後在歷經大陸總經理。然後再轉任德州儀器，成為半導體產業的一員；最後再到鴻海任職，完成了製造者的歷練。

他的一生就是最典型的專業經理人的寫照。他的經驗更值得所有年輕人參考學習，他是一個兼俱理論與實務的企業良師。

在書中他談到用「大歷史觀」看企業經營的演變，令我受益良多。其中他談到的「目標管理」、全面品質管理（ＴＱＭ），再到關鍵績效指標（ＫＰＩ）、價值鏈、平衡記分卡、企業再造等觀念，這些都是我耳熟能詳的理論。可是我的理解也僅止於書本上的知識，至於企業經營中如何運用、其優缺點如何？都不是我能知道的。可是在書中他娓娓道來，分析透徹，讓我大開眼界，也才真正懂得這些理論的運用。

這本書最大的好處是，作者完全以當時在企業中的工作經驗，來說明這些理論如何興起？如何被企業所採用？實踐過程中有何利弊得失？最後又如何被新興的理論所取代？這都是極深刻而且實用的說法。讀完「大歷史觀」的企業管理，讓我對近代企業管理的演變，有著極深刻的印象，也才真正學會這些理論。

另一個讓我收穫良多的是他在鴻海富智康的谷底逆轉經驗。當他接手富智康時，每年要虧損二．二億美元，總員工數高達十二萬多人，這是一個問題叢生的公司。

天縱兄不眠不休的挽起袖子全力改造：關閉海外虧損工廠、變賣閒置設備、清理呆滯材料及庫存、開發新客戶、提高產能稼動率、提高產品良率等等。但真正的改造與變革在團隊與組織，採取了大規模的變革管理作為。

他先成立了十個人的變革委員會，並要求組織扁平化，由上層主管兼任所屬核心部門的主管，以達成以身作則，提振士氣之作用。

雖然所提出的改革措施，並沒有太特殊的創意，但幅度之大、著力之深、動員之廣，已足以讓富智康掘地三尺，徹底改變。到二○一一年雖然營收仍下降，但毛利提升，人員精簡為九萬八千人，少了近三萬人，而獲利也達七千多萬元，成功完成轉虧為盈的任務。

專業經理人不論有再大的本事，最終極的考驗在於能否解決問題，能否逆轉困境；通不過此一考驗，就不是好的專業經理人。作者這一段可歌可泣的經歷，值得所有人效法。

全書還包括對經營管理的看法，以及對台灣企業經營現況的建議，都是一針見血的言論，這是一本值得仔細閱讀的企業經營之作。