越洋專訪韓第誌謝第1章你確定嗎？第2章愛爾蘭的根第3章希臘的智慧第4章婆羅洲的教訓第5章黃金種子第6章教商業的學校第7章安蒂岡妮的挑戰第8章父親的離世第9章家是城堡第10章聖馬可和聖喬治第11章組合式生活第12章有產階級第13章廚房和書房第14章學校如犬舍第15章家庭大事第16章大師的時代第17章帶著麥克風旅行第18章七十歲生日

第1章

你確定嗎？

有很多年的時間，我過得有點虛假，設法要成為不是自己的人。我志在成為領袖，但是說也奇怪，那些追隨者不一定願意按照我帶領的方向走。

幾年前有一天，我在幫太太布置她的印度花園攝影展場地，有個一直在觀賞照片的男人走近我，他說：「我聽說韓第也在場。」「他的確在，」我回答，「我就是韓第。」他半信半疑地看了我一會兒，才說：「你確定嗎？」問得好，我告訴他，因為隨著時間流逝，韓第有過好多個版本，並不是每一個版本我都特別引以為榮。

例如，那個害羞的盎格魯愛爾蘭（Anglo-Irish）小男生，在愛爾蘭鄉下的教區牧師宅長大，後來碰巧進了牛津，成為有些虛假的古典學者。又如，那個殼牌石油公司（Shell）的主管，在婆羅洲的河流和叢林裡掙扎，他想脫離那些早年的影響，進入更加刺激的世界，一個旅行、金錢、權力的世界，在他的想像中，商業世界可以為他帶來那一切。而我後來發現，自己並不想當那個韓第。有好多年我一直不明白自己想當什麼樣的人，但是，韓第教授比較接近了；因為教書和講道，是我所繼承的部分傳統，雖然我想盡辦法去忽視，卻沒有成功。

對某些人來說，我會永遠是BBC廣播網「今天」（Today）節目裡「今日思想」（Today's Thought）單元的那個聲音。也有些人只知道一個叫韓第的管理大師，不少人以為他是美國人，一如商業界大多數的所謂管理大師。至於我的孩子，我想他們會認為我是個好心腸、但有點不切實際的老爸，廚藝也很不賴；而我的太太呢，她見過我扮演的絕大部分角色，恐怕比我更清楚這個集大成的韓第很複雜，同時還在繼續演化中。今天的這個韓第是六十幾歲才浮現的，誰曉得將來還會不會有另一個版本。在一個人死之前，誰都不能論斷他過得圓不圓滿、實現了自我沒有。

■生命就像一個八斗櫃……

身分（identity）是個謎樣的主題。我老是被自己的照片嚇一跳。那不是每天早上鏡子裡的我，鏡中人看起來更仁慈，而且真的不騙你，要比照片裡的白髮老先生年輕。要像別人看我們那樣看自己，並不容易。就算是商業界現在採用的三百六十度評估，雖然聽來駭人，頂多也只能透露一個斜角取景的真相。有個朋友曾經把自己的生活形容為威靈頓斗櫃（Wellington chest），那種堆疊了八個抽屜的高腳櫃，他說，每個抽屜代表生命的一角，對他的全貌提供了不同角度的一瞥。而且，其中有個抽屜是鎖上的，外人見不到內容，還有一個抽屜是連自己也打不開的，那就是他的下意識。

這時候我想起了早年在探索社會心理學時學到的「喬哈利之窗」（Johari window）。名稱來自製作此圖的兩位教授的名字，喬（Joe）和哈利（Harry）。方形的窗框隔成四個象限或窗格，可標示為A、B、C、D。

A

B

C

D

自己所知

整扇窗代表的是你這個人：別人看到的你，和你所看到的自己。別人從窗子的一側看你，而你則從窗子的下面看自己。窗格間的分隔很厚，視線無法穿透，因此沒人能看見完整的你。他人所見的你，是A和D兩窗格代表的部分，B和C是看不到的。你自己看到的是C和D，但是看不到A或B。換句話說，你的D窗格那一面是所有人都知道的，而C是只有你曉得的，至於B，卻是對任何人都不開放。喬和哈利認為，假如你能使D窗格的面積儘量擴大，你這個人就更能發揮。

我不相信會有那種可能。正如莎士比亞所說：「一個人在他的時間內扮演多種角色。」不過在當今這個時代，不同的扮相不但是先後演出，也得同時串演。現在的我不只和年輕的韓第不一樣，換個地方、換個團體，也都不一樣。那麼我們還是不是同一個人？把觀察我們的人搞糊塗了不算，是不是連自己也糊塗了？

前不久，我和太太有機會拜訪印度德里一家電話客服中心。他們接聽美國線上（AOL）和戴爾電腦（Dell）的美國顧客電話，負責解答疑難。當時是德里時間的中午，這家中心幾乎空無一人，因為美國還在夜裡。該中心的主要工作人員都在傍晚抵達，他們會換下印度服裝，穿上西式服裝，使用美國名字，而且盡自己能力所及，模仿美國口音說話。公司鼓勵員工在閒暇時看美國肥皂劇，熟悉美式俚語，這一切都是為了讓打電話的顧客覺得比較容易溝通，說不定還以為自己打到了美國堪薩斯，而非德里。

我們離開時，心中仍對這個雙重生活的要求感到吃驚。究竟，這些員工是怎麼應付白天是印度人、晚上是美國人的變化？我們倆互相說道，難怪很少人在此留任超過兩三年，即使薪水不錯。然後，我開始反思自己在企業和其他組織的生活。我不也一樣，在走進某個組織的辦公室前，已經換了服裝、改了態度，變成不是家人所知道的韓第了？或多或少，我們全都得向環境看齊。

■我們連自己都是陌生人。

這一點，我的攝影師太太伊麗莎白是用「拼接」（joiner）的人像攝影來說明的。她要求被拍的人擺出兩三個不同的姿態，穿著不同的衣服，或做不同的事情，以反映生活中自己的不同角色；不過，布景只有一個。拿她在廚房拍的自拍照來說，我們看到她是攝影師，也是站在爐子旁的廚師，又是坐在電腦後面的我的經紀人。然後她把這些影像拼接，看起來房間裡好像有三個不同的人，但全都是同一個人。這樣的拼接法創造出耐人尋味的意涵。由於所有影像都從一個固定的位置取景，但是被拍的人出現在房間的不同地方，越接近照相機，影像就顯得越大。她會問模特兒：「在你的不同身分當中，哪個最接近你自己？」這個問題往往很難回答，但在她的自拍照裡，她卻毫無困難的回答了這問題。攝影師伊麗莎白自豪地站在最前方，背景裡一個小小的伊麗莎白偏著頭面對電腦，還有一個稍微大一點的伊麗莎白正在爐子邊準備家人的晚餐。

當別人看著這些人像照片時，我有時候會問他們：如果伊麗莎白要替你拍照，你會挑選自己的哪三個形象？哪個會放在最前面？你的選擇會隨時間而改變嗎？別人會同意你放的位置嗎？以我自己來說，今天最突出的形象會是寫作的我，拿著一本書坐在書桌前，或搔著頭在想要寫什麼東西。幾年前伊麗莎白替我拍照時，這三個形象她全用了。我不算太滿意，因為那好像在說，寫作的我是唯一的我。我想要加上自己手拿炒菜鍋的下廚模樣，或是手中拿著酒瓶，和家人圍著滿桌食物而坐。再早十年，我會加上自己參加商業會議的模樣，因為當年我除了思考者的角色之外，還想成為行動者，還很盼望自己能接近某些大人物。假使伊麗莎白每十年左右就給我來一次這樣的人像攝影，那必然能鮮明地描繪我的人生進程，以及由各種不同角色所組成的演化中的韓第。

每次伊麗莎白受人委託拍攝人像，她都會要他們從初印的樣張選出自己最喜歡的幾張。有意思的是，他們的選擇要看照片是給什麼人而定。有個年輕女子選了四張，張張都很不同。她解釋道，其中一張是給父親的；相片裡的她有種童稚的天真，很不像她為母親挑選的那張，看上去是個能幹的專業人士，身旁是她的電腦。還有一張是為情人擺的姿態，給人的感覺很溫柔，很感性。最後一張是她留給自己的，臉上帶著追尋和探詢的表情，認真卻又充滿不確定。在每種關係中，她看到的自己都不同。哪個是真正的她？可能全都是，但是沒有幾個人會看到一個以上的她。而且，說不定還有更多可能的形象是連她自己也不知道的。正如喬哈利之窗所展示的，我們連自己都是陌生人。

■在個人生活中不敢做的事，為什麼在商場上卻做得出來？

英國每年有一個帶女兒上班的日子，父母可以帶年幼的女兒去辦公室，見識、感受一下外面的世界，孩子也能見到爸媽的另一面。「媽咪，爸爸在那裡可是個大人物呢，」我聽過一個女兒回家時這麼說，這句話傳達出許多言外之意。職場的獅子王常是家中的小貓咪，反之亦然。我們往往和德里電話客服中心的員工沒有兩樣，一人兼具雙面。

這有什麼大不了的？可能有。道德上的一個大謎是，在個人生活中連做夢都不敢做的事，為什麼到了商場上卻做得出來，以及這兩者間的矛盾所引發的困惑。許多人已經發現，和朋友或親人共事是步步地雷，因為公私領域出現了重疊。你會全面接受一個朋友的一切，包括他的怪癖、缺點、技能、天賦。不管好壞，他們就是他們。可是這在辦公場合卻行不通。作為他們的上司或同事，你會覺得必須設法改變他們，甚至要求他們離開。

曾經有個主持慈善機構的朋友找我幫他解決管理上的問題。這個機構的理事會正式聘用我為顧問，我花了四個禮拜的時間跟所有資深員工面談。到了面談期間的尾聲，我發現態勢十分明朗，問題出在我朋友身上，他疏遠、難以親近的管理風格，製造了不信任的氣氛，阻撓了所有工作的進行。我私下邀他來共進晚餐，告訴他我的想法，建議他可以從某些實際事務著手，改進情況。他不情願地點頭同意，我為自己圓滿完成一樁棘手的任務而感到自得，但我得意得太早。隔周他在理事會上辭職，並把我痛批了一頓，說我散播歧見，使他不可能繼續待下去。

我們難過又迷惑，再次請他們夫妻來吃晚餐，可是他明白表示，用的是帶有宗教意味的詞語，說他再也不願意和我「擘餅」而食。

從此以後，我下定決心永遠不為朋友工作、不和朋友共事，甚至不跟他們住在同一屋簷下。友誼太珍貴了，不能冒險。工作和友誼這兩個領域，不重疊時運行狀況最佳，因為只有這樣，關於我們是誰的看法才不會出現混淆。不過，還有下一個問題，那就是當你的同事變成朋友時。或許你的表現變得比他們出色，或許他們變得比你強。外在情況是會改變的。假如你的朋友兼同事高升了，現在既是你的上司又是朋友。可以想像一下當你們下一次開工作評估會議時，會是什麼狀況：如果必須提出批評，當老闆的說得了多少真話？對組織的重視是否該超越對朋友的體貼？假使友誼佔了上風，批評或建議的火力可能會一再降低，最後在友好的氣氛中完全蒸發。。

■誠實面對自己，不要裝作一個不是自己的人。

實情是，在不同的環境裡，我們都會有不同的舉止，就某方面而言，的確成了不同的人。那些宣稱自己不變的人，大概沒有把環境的各種可能性考慮進去，或是沒有看到他人眼中的自己。我常想知道，在戰火下或是危急情況中，自己會怎麼表現。我應付得了挑戰嗎？還是應付不來？幸運的是，或者說，很不幸地，我從來沒有受到這類考驗。我們唯一能做的是在個人的那扇喬哈利之窗中，盡可能打開左下角那塊窗格，而且或許稍稍探索右上角那塊隱藏的窗格，公開而誠實地面對自己，而不要裝成一個不是自己的人。有很多年的時間，我過得有點虛假，我設法要成為不是自己的人。年輕的我有段期間喜歡裝做一個愛喝啤酒的外向小夥子，接著是裝成石油公司的嚴格主管，直到底牌洩漏為止；後來，我志在成為領袖，但是說也奇怪，那些追隨者不一定願意按照我帶領的方向走。容許自己做自己是一大解脫，不過有時候，我還會希望自己能身為很不一樣的人，只不過我不再設法使那個不可能的願望成真。

心理學上的一個大辯論是，我們有沒有一個核心身分，存於內在自我，等待發掘？還是，我們的真正身分是與時俱變的演化結果？這個辯論衍生出一個不斷困擾各種組織的問題：領導人是天生的，還是後天培養的？正如大多數的世事一樣，真相大概兩方面都有一點。許多性格測驗宣稱，它們能顯示受試者內向或外向、喜歡置身秩序井然的環境或略帶混亂的環境，這些測驗的基本觀念，都是認為真正的人格到了成人早期階段都已成形，並且認為最佳的生活就是找到符合我們特質的處境。這些看法有部分確實符合我們的直覺。我們的某些人格傾向確實是遺傳來的，或是在成長過程中形成的。葛拉威爾（Malcolm Gladwell）在《引爆趨勢》（The Tipping Point）一書中，給這些先天傾向提出分類。他指出，我們每個人都是他所謂的專家（Maven）、連結者（Connector）和推銷員（Salesman）三者的混合體，或者再簡化些，這三類人可想成是：聰明而對觀念感興趣的人、會交際而善於建立關係的人、說服力強而具有魅力的人；我們每個人通常會接近其中一類。

從根本上來說，我們無法逃脫基因的影響。我長得像父親，略帶點我母親的影子。他們雖然都是好人，但沒人會說他們長得好看。有一次，我必須去貝爾法斯特（Belfast）一個會議上演講，當地的秘書要到機場接我，她先打電話來，想知道怎麼認出我。接電話的是我太太，但她以為跟她說話的是我的秘書，她說：「聽說他長得圓圓矮矮的。」我太太說：「是的，他是長得圓圓矮矮的，而且禿頭。」其實我父親差不多也是這個樣子。等到那位秘書見到我們，發現當初跟她交談的是我太太，她的尷尬就別提了。我抗議道，我個子沒那麼矮，也沒那麼圓，但我太太叫我別那麼注重外表，她說：「重要的是你是什麼人，不是你長什麼樣子。」也許是吧，可是我向來羨慕那些高大英俊、頭髮濃密的男人，只好不斷提醒自己，凱撒大帝長得又矮又圓、又禿頭，卻還是征服了世界，而且所有歷史記載都說，羅馬的仕女認為他很性感。

其他方面我也跟父親很像。我覺得他一直對於擁有權力感到不安。他擔任牧師時，寧可做指引與關懷的工作，是年輕人很好的導師，後來還有人告訴我，他對試煉和誘惑，特別是對性的試煉誘惑，很意外地有超越鄉間教區之外的理解。至於管理教區必須有的強硬的一面，像是做決定，尤其是不受歡迎的決定、非執行不可的規則和懲戒，或是偶爾為了全體利益而有必須撤換某人，這些事情他做得很痛苦。這點我也一樣，這大概是我為什麼無法成為一個好管理者的原因，不論是管理什麼。

■我的問題不在入錯了行，而是我對當時所做的事情不夠熱情。

從另一方面來看，我們的確會從經驗中學習而逐漸變化，感覺上我們表現出來的自我的確不只是那個與生俱來的我。我們終其一生都在發展自己的各種身分，隨著年齡增加，我們開始發現最適合自己的幾個生活範圍，因此身分也越來越穩定、成熟。現在反省起來，我認為最主要的我向來都是個專家，對觀念和知識感興趣，可是我更嚮往連結者的生活，還殷切盼望成為推銷員。然而，在檢視自己並研究一些成功創業人士之後，我也發現，熱情可以使最不可能的人成為推銷員和連結者。假使你意願夠強，幾乎任何事你都能做，而且一定做得成。我真正的問題不在於前半生入錯了行，而是我對於當時所做的事情並不夠熱情。

或許我也很幸運，娶到一個擁有多種秉賦的太太，她天生就是個很好的連結者，而且對自己關心的事很會推銷，也因此她的伴侶會變懶。小時候她曾經在奧地利住過幾年，因此說得一口好德語，換句話說我就不用學德文。我們經常放棄某種技能，而仰賴夥伴的技能和本領。如果他們離開，我們就會變得無能而茫然。

懶惰也有其他形式。有個女子描述她第一次婚姻的空虛給我聽，當他們結婚兩年後，先生發現自己無法有孩子，他的抑鬱和失望嚴重到足足一年沒跟太太說話。她說：「蜜月的時候，我就知道不對勁。」

「那你為什麼跟他結婚？」我問。

「那時候我好像上了一輛即將開動的火車，」她告訴我：「我不知道怎麼下車。我們人在國外，我父親在英國已經準備了盛大的婚禮，火炬、煙火、禮車，什麼都安排好了，我只是順著去做。」事實上她和丈夫一起生活了十三年，一直維持禮貌的婚姻外表，直到她遇到一個很不一樣的人，點燃了引信，把她射入一個新生活的軌道，使她擁有新而更完整的身分，包括擁有一個女兒。妥協，最後可能使你浪費掉一大段人生。

歐洲管理學院（INSEAD）商學院的伊芭拉（Herminia Ibarra）訪問了三十九位成功人士，想知道他們如何重新創造自己的人生。這些人包括從文學教授改行的股票交易員，從投資銀行家改行的暢銷小說作家。她主張，成功的人生並不等於先知道做什麼再行動，而是剛好相反。只有在行動、實驗、質疑與再行動中，才能發現自己是誰、是塊什麼料子。這正是我自己的經驗。我們的身分有部分是遺傳來的，有部分是早年的經驗塑造的，但是在我們探索更多的可能之前，並未完全成形。我們應該不斷窺視那第四塊隱藏的窗格，把越來越多的面積攤開在陽光下。這並不表示生活會變得容易，不過，說不定我們臨終時，不會再有任何東西是自己和別人都看不到的。

■一個人被人記住，不是因為他怎麼賺到錢，而是他怎麼花錢。

我現在認為，我們的一生其實是在尋找自己的身分。臨死還不知道自己真正是誰、自己真正的能力，就真可憐。生命的過程，像是爬一座身分的梯子，我們逐漸證實、發現自己。心理學家馬斯洛（Abe Maslow）稱之為需要的層級，對我來說，則更像是梯子。梯子的第一階是生存，我們離巢時翅膀夠不夠硬？我們能不能餬口、養家、維持一份工作或獲得一個資格？接下來，生存不是問題了，我們必須表達自我，以某種方式顯示自己與眾不同，建立自己獨立的身分。對大多數人而言，中年的成就代表達到了這一階。但是這個梯子並不止於此。我們仍然渴望在世上留下標記，刻下痕跡，希望因為我們活過而使世界變得不一樣，不管變得更好或更壞。因此，梯子的最後一階是「貢獻」，是對自己以外更大群體的付出，是我們為了不朽，為了永存的紀念而下的私人賭注。曾經有人以另一個方式描述馬斯洛的層級，把一個理想人生的組成部分列為生存、學習、愛、留下遺產（legacy）。我喜歡這個說法，它說明了我在自己人生中一直想做的事。

貢獻不必是什麼驚天動地的大事。對許多人而言，子女就是最好的遺產。對有些人而言，是他們的工作，或是所創的事業。還有的人則是他們所拯救或改變的生命，他們教導過的兒童或治好的病人，甚至是他們親手栽植的花園。有如當頭棒喝的是，一個人並不會因為怎麼賺到錢而被人記住，而是因為他怎麼花錢而被記住。墓碑如果刻著地下躺著的人賺了幾千幾百萬元，並不會給路人留下印象，關鍵是那些錢用在什麼地方。

如果我們認為我們的些許作為能在浩瀚宇宙中產生任何重要性，或許都嫌傲慢。我們所做的事可能一點也不重要。我知道我的書會被資源回收，我的想法會被忘記，但我還是寫作，還是教書。為什麼？我問自己。我想，因為我要填滿那扇窗，要在死前發現自己的每一個面向。這本書本身就是尋找我自己完整身分的部分過程，記錄了人生旅程中不同階段的韓第，以及他在路上學到的東西。現在我知道自己是誰了嗎？不完全知道，而且將來可能還有更多的韓第出現。艾略特（T. S. Eliot）經常被引用的一段詩句是：「我們一切的探索將結束於抵達原點，我們將首次認識那個地方。」然而，假使我們停止探索，那跟死亡有何差別？我還不準備那麼做。

eBay的創辦人之一史科爾（Jeff Skoll）說，當他父親回家宣布自己被診斷患了末期癌症那天，父親告訴當時十四歲的他，自己並不害怕死亡，卻因為還沒做過這輩子所有想做的事而難過。換句話說，他怕會在親身體驗自己每一個可能面向之前就死去。幸好醫生診斷錯誤，他獲得了另一次機會。我們其他人也許不會這麼幸運。

韓第是世界知名的組織管理大師，但若要更正確描述他的身分，「商業哲學家」更名符其實。在這本書中，他回顧自己一生中面臨的許多課題、走過的許多轉折，毫不遮掩自己所犯的錯、曾經存在的疑惑。例如，他曾被殼牌石油公司派去做無關緊要的郵件收發員，結果以積壓郵件表達自己的憤怒，這讓他了解，組織最下層的人的「負面力量」有多大。

讀他的故事，我們可以看到他那些影響甚鉅的組織管理理論從何而來。他從自家廚房更改了七次位置，談到組織應是為人所用，而不是叫人去屈就組織；父親的離世，讓他放棄穩定的教職，開始人生的「第二條曲線」，接著又離開組織，成為活躍的「跳蚤」，身兼教授、作家、企管顧問、廣播主持人等多職，身體力行他提倡的「組合式生活」（portfolio life）。諸如此類發人深省的案例在書中比比皆是。

從這本書的開頭到末了，韓第不斷激發讀者思考，我們珍視的價值是什麼。是金錢？家人？工作在我們人生扮演什麼角色？而組織存在的目的是什麼？為股東賺錢？還是成就更高的使命？閱讀者不管正走到人生的任何階段，都可在韓第的詰問中反思己身，看到人生與職涯的多種可能性。而管理者更可以就這些問題檢視自己的組織，發現管理上的藍海。

查爾斯‧韓第 著

英國當代最知名的管理學人。以「組織與人的關係」與「未來工作型態」的新觀念而聞名於世。 韓第畢業於牛津歐瑞爾學院，並曾在麻省理工學院的史隆管理學院追隨班尼士（Warren Bennis）、雪恩（Edgar Schein）、阿奇利斯（Chris Argyris）等大師進行組織研究。他是英國倫敦商學院（London Business School）的共同創辦者之一，也擔任過英國石油公司顧問、以及英國皇家工藝與商業協會（Royal Society for the Encouragement of Art Manufacture and Commerce）主席。 韓第身兼自由作家、廣播節目主持人、教授三職，並經常受邀演說。這位當代重要的思想家一系列的作品包括了：（均由天下文化出版） 《覺醒的年代》（The Empty Raincoat） 《變動的年代》（Beyond Certainty） 《組織寓言》（Inside Organizations） 《適當的自私》（The Hungry Spirit） 《大象與跳蚤》（The Elephant and the Flea） 《阿波羅與酒神》（Gods of Management） 《大師論大師》（The Handy Guide to the Gurus of Management） 以及他的個人自傳《你拿什麼定義自己？》（Myself and Other More Important Matters） 這些著作均廣受企業界矚目，影響當代企業組織結構與工作型態甚巨，也使韓第無愧為本世紀最具創見的組織行為大師。

國家文官培訓所97年度公務人員專書閱讀「每月一書」