【戴明管理經典】轉危為安:管理十四要點的實踐(修訂版)(中文書)

書名 【戴明管理經典】轉危為安:管理十四要點的實踐(修訂版)(中文書)
Out of the Crisis
作者 愛德華.戴明
(W. Edwards Deming)
譯者 鍾漢清
出版社 經濟新潮社
出版日期 2022-02-19
ISBN 9786269574704
定價 750
特價 88折   660
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分類 中文書>商業>經營管理

商品簡介

對於過去50年經營管理的反思——如何轉危為安?

品管大師戴明的傳世經典
經營管理的百科全書
變革必須從領導者做起,由上往下帶動,才有可能成功。


本書是品管大師戴明(W. Edwards Deming)留給世人的寶藏——關於品質、系統觀、經營管理的知識體系,還有,只用數字來管理員工將會帶來的禍害。
戴明的專長是統計品質管制(SQC,statistical quality control),身為統計學者,他重視「追本溯源」找出真正的問題,而不是「順流而下」只解決表象問題。他透過紅珠實驗(red bead experiment)和漏斗實驗(funnel experiment)提醒管理者,必須注意外力的介入與過度干預所造成的變異(variation)。管理者必須區分變異的發生是出於「共同原因」(common cause)或「特殊原因」(special cause),才能有助於減少變異。戴明認為「變異愈小,品質愈好」,一套能讓員工覺得受到肯定的制度,遠勝於以產量或數字衡量員工的表現,品質會從這個時間點開始,愈來愈好。
戴明提醒管理者必須熟知系統與變異理論,才能了解「只要超乎系統能力的一切作為,都只是徒勞無功」,以免過度迷信表面的數字,或是將未達數字目標的罪過歸咎於員工,卻忽略了潛在的危機。他再三強調,管理者有責任了解問題是出自「系統」還是「個人」;根據研究,一切作業上的問題,85%出自系統內部,而且應該由最高管理者承擔責任,只有15%的問題可歸咎於員工。

雖然戴明從統計的專業,認為凡事都應以數字為證據,不可過度依賴經驗或直覺,不過,他也提醒管理者,最重要的事情往往是無法測量的,設定配額、一日工作量與論件計酬等等的數字標準,可能會帶來禍害。根據他的研究,凡事只講求追求數字的配額制度,有八成的結果會導致效率降低、成本增加,甚至有些人不計手段以達成業績,不但傷害品質也造成公司聲譽受損。最重要的數字往往是那些看不見、無法取得的數字,像是來自滿意顧客的綜效、或是不滿意顧客造成的負面影響,就無法以數字估算。也因此,戴明很反對所謂的目標管理(MBO),反對設定目標然後根據達成率給予獎勵。他認為,按件計酬是人類最退化的手段,看似鼓勵人們增產,卻忽略了品質低落的殺傷力。
戴明說:「必須有勇氣,才能承認自己一直都做錯了某些事,承認自己有待學習,還有更好的方法。」當組織發生品質不佳或缺乏效率的問題時,大多數主管總是怪罪員工沒有盡力而為,但是,要求員工「盡力而為」仍然不夠,品質要始於董事會,變革要從管理者親身做起,主管親自帶動改善品質與生產力,投入變革、採取行動,才有可能成功。
戴明的「淵博知識系統」、「管理十四要點」,都是管理學的寶藏。他也是最早提倡PDCA循環的學者之一。當組織或企業面臨危機,歸罪於員工並不能解決問題;身為領導者應該檢討系統與管理方式,進而讓大家做些什麼事,才能進行變革、轉型。

品質無須驚人之舉,從根本做起而已。

◎戴明的「淵博知識系統」是戴明管理哲學之集大成,包括系統觀、知識觀、變異理論與心理學四個領域。
系統觀是指組織內任何一個團體或部門,成員們為了達成一致目標而共同運作的功能、行為與步驟;如果沒有系統觀,組織將成為一盤散沙。因此,應該將組織或生產過程視為一個系統。
知識觀強調「沒有理論基礎的經驗是無用的」以及「1,000個案例不能證明一個理論,但是一個反例就足以推翻一個理論」。唯有「理論」加上「經驗」,才能成為真正的「知識」。
變異理論則是提醒管理者必須了解變異,才能找出造成問題的共同原因與特殊原因,若能善加應用統計方法,找出特殊原因所在,排除特殊原因之後,剩下的就是共同原因。然而,造成變異的共同原因比特殊原因更難辨認,因此唯有高階主管採取行動,才能消除共同原因。最高主管必須親自帶動改善,傾聽第一線員工的心聲,以免錯失改善的契機。關鍵是:系統造成的錯誤屬於共同原因,偶發事件造成的錯誤則是特殊原因。共同原因需要由最高階主管帶頭,從系統著手改善才行;特殊原因則需要當事人知錯能改,並且擔負責任。然而,人們常把系統問題歸咎於特殊原因,或將特殊原因怪罪於系統,導致真正的問題無法解決。
戴明的心理學是主張內在激勵發自於動機,外在激勵只是誘因,過猶不及的肯定將摧毀員工的內在激勵。就像是生產線上的工人對自己的技藝引以為傲,這是內在激勵。但論件計酬的外在激勵往往重量不重質,反而讓工人感到洩氣。

◎管理十四要點
在本書中,戴明提出知名的「管理十四要點」(Demings 14 Points),從顧客、員工、管理者提出面對問題的解方。這是所有想達成目標的組織應該遵循的準則,也是日後「全面品質管理」(TQM,total quality management)的基礎,包括:
1.建立長期目標
2.採納新哲學
3.停止倚賴大量檢驗
4.不再以價格為採購的單一考量
5.持續改善
6.建立在職訓練制度
7.以領導代替監督
8.排除員工的恐懼
9.破除部門間的藩籬
10.避免對員工喊口號、猛說教
11.廢除以數字界定員工成敗
12.排除妨礙員工追求工作榮譽感的因素
13.鼓勵自動自發
14.採取行動勇於轉型

◎本書為戴明博士的經典之作,值得細心體會,建議參照他的《新經濟學》一同閱讀。

◎本書關鍵字:
統計管制狀態、系統與變異、管理十四要點、管理的惡疾與障礙、可運作定義(operational definition)、品質與生產力、最低平均總成本、管制圖、管制界限、紅珠實驗、漏斗實驗、進料檢驗方法、特殊原因(special cause)、共同原因(common cause)、休哈特(Walter A. Shewhart)、威廉‧謝爾肯巴赫(William W. Scherkenbach)

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【戴明管理經典】轉危為安:管理十四要點的實踐(修訂版)

作者簡介

愛德華.戴明W. Edwards Deming 1928年獲得耶魯大學物理學博士之後,婉拒了西屋電器公司的工作機會,前往位於華盛頓的美國農業部工作。1950年,日本科學技術聯盟(JUSE,Union of Japanese Scientists and Engineers)邀請戴明到日本講學。一開始,他在日本教授統計方法,但他發現這只是把美國企業所犯的錯誤原封不動移植到日本而已。為了避免日本企業重蹈覆轍,他的授課方式改以灌輸品質經營的理念和重要性為主,自此奠定日本品質管理的基礎。日本為了感念他,甚至將品質獎命名為戴明獎(Deming Prize),不僅如此,戴明發展PDCA循環,強調管理者必須主動參與公司品質問題的解決活動,廣為世人熟知。在日本有「品質管理之父」美譽的戴明,在母國卻沒沒無聞。直到1980年6月24日,美國國家廣播公司(NBC)播出〈日本能,我們為什麼不能〉(If Japan Can, Why Can't We?)報導,提到戴明在日本掀起品管風潮,美國才重新認識戴明。他開始在美國與全球舉行為期四天的課程傳授品質管理(人稱為「戴明博士四日談」),讓品管的概念深入世界各地。他的著作包括《轉危為安》(Out of the Crisis)、《新經濟學:產、官、學一體適用》(The New Economics for Industry, Government, Education)、《戴明入門》(The Essential Deming: Leadership Principles from the Father of Quality)等書。 相關著作:《【戴明管理經典】新經濟學:產、官、學一體適用,回歸人性的經營哲學》

譯者簡介

鍾漢清東海大學工業工程系畢業,英國Essex大學統計暨作業研究碩士。曾兼任於東海大學建築研究所和化工系,並曾任職於飛利浦、工研院電子所、摩托羅拉、杜邦。現為「華人戴明學院」(www.deming.com.tw)負責人,兼營顧問諮詢以及出版工作。著作有《品質成本管理》、《生產管理:策略與實踐》;譯作有《Simon管理行為》、《Simon人工科學通識》、《形之合成》、《管理三部曲》、《戴明領導手冊》、《第四代管理》(以上為華人戴明學院出版)、《精實革命》、《轉危為安》、《新經濟學》(以上經濟新潮社出版)等。

名人推薦

◎各界推薦●《轉危為安》是所有主管都應該閱讀的重要作品。——查爾斯‧韓第(Charles Handy),《非理性的時代》●戴明是世界著名的品質管理大師,他對日本與美國都具有難以估計的影響力。——彼得‧杜拉克(Peter Drucker)●豐田汽車於1965年獲得戴明獎(Deming Prize),奠定豐田的發展基礎,我確信戴明強調品質管制的理念和理論,對於所有時代的人都非常適用。——豐田達郎,豐田汽車前社長●我以身為戴明的信徒深感榮幸,敝公司全力實踐他的原則,特別是在持續改善及全員參與這兩方面。——唐納德‧彼得森(Donald E. Petersen),福特汽車前執行長●戴明是我們的導師、催化劑、良心,偶爾也是馬鞍下的芒刺,逼使我們正襟危坐。——詹姆斯‧貝肯(James K. Bakken),福特汽車前北美區副總裁●戴明之於管理,如同美國開國元老富蘭克林之於公眾良心,是指引,也是先知,更是有力的推動者。——羅伯.芮奇(Robert B. Reich),美國前勞工部長、加州大學教授●戴明博士對於遇到的每一位日本人都表現出熱忱,坦誠地交換意見,他的高尚情操深深打動了每一位向他學習的人。他打從內心喜愛日本和日本人,以誠意與熱心全力辦好每一場他所開設的課程,這就是我們之所以敬愛他的原因。——小柳賢一(Kenichi Koyanagi),日科技連(JUSE)前事務局長●日本人民把日本產業得以重生,以及收音機及零件、電晶體、照相機與縫紉機等產品成功行銷全球,歸功於戴明博士在日本講學時所做的努力。——1960年戴明獲頒日本二等瑞寶獎章(The Second Orders of the Sacred Treasure)得獎事由●如果要品質管理領域的菁英們推薦一位大師,此人非戴明莫屬。——《財星》(Fortune)●戴明是品質管理哲學大師。——《商業月刊》(Business Month)

章節目錄

作者戴明博士生平簡介2015年版導言《轉危為安》《新經濟學》譯序前言 第1章 連鎖反應:品質、生產力、低成本與爭取市場第2章 西方管理方式轉型的原則:管理十四要點的理念與實踐第3章 管理惡疾與障礙第4章 什麼時候?多久?第5章 協助管理者的提問第6章 品質與消費者第7章 服務型組織的品質與生產力第8章 訓練與領導的一些新原則第9章 可運作定義、符合與性能第10章 標準與法規第11章 改善的共同原因與特殊原因第12章 更多下游的改善實例第13章 大構想的期望落空第14章 給管理者的兩份報告第15章 最低平均總成本的進料及成品測試計畫第16章 設立組織以改善品質與生產力第17章 可改善生活的應用實例第18章 附錄:日本的轉型 誌謝人名中英對照
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