作者簡介
彼優特・菲利克斯・吉瓦奇（Piotr Feliks Grzywacz）生於波蘭。曾旅居德國、荷蘭、美國，2000年移居日本。2002年，於貝利茲公司（Berlitz）擔任全球事業策略部門亞太地區主管，2006年於摩根士丹利證券任培訓發展襄理，2011年進入Google，負責亞太地區人才發展業務。2014年起，轉攻全球化學習策略，活躍於人才培育、組織開發及領導才能開發等領域。現獨立創業，經營Pronoia、Motify與TimeLeap三家公司。著有：《Google神速工作術》、《向Google及摩根士丹利學習 超高效會議術》、《Google人不疲倦的工作術》、《未來最需要的新人才》。
譯者簡介
張嘉芬成功大學中文系畢業，法政大學日本文學碩士。留日期間搭電車走訪日本各地，迷戀在慢車裡奢侈揮霍時間的旅行。期許自己當個講究文字的筆譯，以及務求精準的口譯。
名人導讀
推薦序 最一目瞭然且實用的OKR圖解手冊──李河泉，華人知名企業講師、超級領導力課程．主題講師班創辦人、世新大學傳播學院副教授由於幫企業上課的緣故，許多OKR的書我幾乎都看過，每本書也都講的很有道理。問題是，OKR不能只講道理，必須能落實在公司，讓負責人願意導入，讓主管能夠聽懂、讓同仁願意接受，並形成共識的機制。OKR、KPI和MBO的重要關聯1954年，彼得．杜拉克大師提出「目標管理MBO」，許多人學到「公司要先設立目標，然後帶著同仁共同達成這個目標」。基於「帶著同仁共同達成這個目標」，於是衍生出KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標）的績效管理制度，也是全世界相當普遍使用的制度。從台灣導入KPI以來，為了帶領近千人的團隊，我研究過相當長的時間，有著非常多的經驗，甚至連自己的小孩都拿來練習。（聽起來似乎不是個很正常的爸爸？）OKR越來越受大家歡迎的原因只是，如果KPI這麼好用，那麼為什麼近幾年OKR會這麼流行？甚至越來越多知名的企業開始想導入OKR？我的觀察，可能來自於兩大原因：採用OKR的成功典範吸引從英特爾（Intel）和谷歌（Google）的案例，許多企業想複製成功的做法，也因此開始重視OKR。員工接受度的改變KPl在績效考核上，將同仁的績效表現和奬懲連動固然有好處，但也逐漸造就「沒有好處就不做事」、「每天只是來工作，不是追求夢想」的同仁。過去的員工總認為遵守公司的指示是天經地義的事；然而新一代的同仁開始主張自己的權利和擁護自己的觀點，造成上下對立。我最喜歡OKR的觀點，就是來自於當初Intel首位營運長安迪．葛洛夫（Andrew Grove）對於MBO的詮釋：「當我們訂好目標時，重要的不是我們要求同仁必須到達那裡，而是同仁為什麼願意跟我們一起去哪裡？」「要求同仁如何到那裡」就變成自上而下規定的KPl，做到就賞，沒做到就罰。「同仁為什麼願意跟我們一起去那裡？」成為自下而上的OKR，增加同仁心甘情願的想法，真正達成上下一心。本書具備三大好處當我看到這本書的書名時，就勾起了我極大的興趣，因為我還算了解OKR，知道讓大家接受它的導入有多困難。我最大的疑問是「如何用33張圖讓大家了解OKR？」原來在本書的前六個章節，作者同時搭配著文字和圖片，每個章節大約用5至6張圖片，讓大家一看就懂。另外，可以把它想像成是我們在上課時，老師播放33張投影片，讓大家了解整個觀念。如果其他的書擁有「完整的理論基礎」，那麼此書更像一本「實用的圖解手冊」。對讀者來說，我覺得本書有三大好處：1.實際的案例解說作者舉出日本實際運用OKR的企業，而且一個章節就以一個企業為例，讓讀者容易設身處地，感受情境。2.清楚的圖示表達 這33張圖就是本書的靈魂，比如OKR需要「當事人評估達成目標有多少信心」、OKR需要「公司由上而下的設定方法」，許多OKR書中都提到文字內容，但只有這本書的圖示，最令我們一目瞭然。3.貼近企業的痛點 這本書和其他OKR的書還有個不同之處是，在第六章和第七章談到「一對一面談」和「為什麼現在企業需要OKR？」我能體會作者之所以要花兩個章節的篇幅來描述，是由於近年來企業的頭重點之一，就是「對人員的管理的困擾」。過去的企業，員工進到公司主要是為了完成「公司交代的任務和使命」。可是現在不同，進來的員工是為了「學習自己想要的經驗和想法。」上下觀念的落差，造成管理上的衝突，這也是我近幾年協助企業進行教育訓練時，公司主管最常提出來的困擾之一。主管不能只抱怨「為什麼現在的世代都變成這樣？」「為什麼都無法激發他們的上進心和動機？」解決方法其實有很多，但最重要的是「別用舊觀念，管理新世代」。仔細閱讀本書，是吸收新觀念的最佳途徑。
推薦序 調校OKR的絕佳手冊──盧鄭麟，兵法管理顧問有限公司總經理身為敏捷方法的講師和教練，我發現敏捷方法的許多做法和精神，與OKR都頗為神似，只不過敏捷方法多聚焦在短期的專案管理，而OKR則是聚焦在中長期的組織經營績效，兩種方法均一致推崇以下的做法：1.尊重個人想法，但更重視團隊合作。2.高層給方向，但授權由下而上制定執行決策，並給承諾。3.鼓勵盡早失敗、盡早改善調整，以靈活應變。4.鼓勵面對面形式的簡單有效溝通。5.計畫與施行狀態公開透明。管理學是一門高深的藝術，沒有一體適用的萬靈丹，唯有具體實踐並不斷調校，才有可能練就一身好功夫。本書以圖解方式介紹OKR的各種施行原則和背後的精神，是絕佳的參考手冊，可隨時快速複習，溫故知新，協助你調校OKR施行策略，以臻成功。
名人推薦
【專業推薦】何則文｜作家、人資主管、職涯教練李河泉｜華人知名企業講師、世新大學傳播學院副教授孫治華｜策略思維顧問有限公司總經理劉俊佑｜生鮮時書創辦人劉家昇｜團圓堅果創辦人盧鄭麟｜兵法管理顧問有限公司總經理「近幾年，OKR已經成為海內外企業在目標與跟績效管理上的顯學，相關書籍如雨後春筍般百花齊放。本書是來自西方，又有多年豐富亞洲職場經驗的前摩根史坦利、谷歌亞太區前培訓主管，同時身兼暢銷作家的彼優特．吉瓦奇多年的實戰經驗分享，完整融會貫通東西方管理哲學的優點，把OKR用深入淺出的方式暢談圖解，適合從職場新手到資深管理階層的所有讀者深入挖掘。」──何則文，作家、人資主管、職涯教練「假如你想要導入企業OKR，很推薦這一本書，除了有原理，更有企業情境的說明，可以讓創業家更了解在導入與執行的過程中可能會遇到的問題。」──孫治華，策略思維顧問有限公司總經理
章節目錄
好評推薦推薦序 調校OKR的絕佳手冊／盧鄭麟 推薦序 最一目瞭然且實用的OKR圖解手冊／李河泉 本書閱讀方式 前言 為什麼現在OKR備受矚目？第1章 為什麼要導入OKR？01｜傳產龍頭轉型成功，逆勢成長 02｜決定導入OKR的「重點」為何？ 03｜決定導入OKR的「常見情況」為何？ 圖解1. 導入OKR的目的是什麼？ 圖解2. 認識「目標」必備的要素 圖解3. 「射月型」和「攻頂型」 圖解4. 了解「O」與「KR」的關係 圖解5. KPI與OKR的差異 圖解6. MBO與OKR的差異 專欄1. 為什麼OKR有助於發展「由下而上」的管理？ 第2章 如何成功導入OKR？04｜喚回高成長企業的「凝聚力」 05｜導入OKR的「重點」為何？ 06｜導入OKR的「常見情況」為何？圖解7. 如何導入OKR？圖解8. 各階層OKR，相互協調整合 圖解9. OKR設定的確認與調整 圖解10. 運作OKR須安排的進度表 圖解11. 導入讓OKR可視化、共識化的機制 專欄2. 設定OKR時的「陷阱」 第3章 如何運用OKR？07｜讓全體員工達成企業使命感的共識 08｜運用OKR的「重點」為何？ 09｜運用OKR的「常見情況」為何？ 圖解12. 維持成員恰到好處的自信 圖解13. 設定健康、健全指標 圖解14. 共享達成度和KR進度 圖解15. 視情況和進度修正KR 圖解16. OKR可與人事考核分開運用 圖解17. 人人各司其職又互助 專欄3. 「速度感」是永遠的課題 第4章 如何高效「一對一面談」？10｜讓員工自我實現、落實學習 11｜一對一面談的「重點」為何？12｜一對一面談的「常見情況」為何？ 圖解18. 讓一對一面談發揮效果 圖解19. 不會因為呈報事實，蒙受負面壓力 圖解20. 由團隊成員自主安排 圖解21. 鼓勵員工報告、決策、共創與內省 圖解22. 在議程寫上優先順序和產出成果 圖解23. 確保「OKR如何與實際行動連結」 專欄4.赫米如何安排一對一面談？第5章 OKR如何改變企業？13｜包容多元意見，目標也能一致 14｜活用OKR的「重點」為何？ 15｜活用OKR的「常見情況」為何？ 圖解24. 了解公司目標，提升員工滿意度 圖解25. 設定職涯發展目標，促進員工成長圖解26. 積極承擔高難度工作圖解27. 對公司懷有歸屬感圖解28. 「射月型目標」鼓勵員工適應變化專欄5. OKR還有「公關工具」的功能？第6章 如何進階活用OKR？16｜聚焦目標的最佳利器17｜進階活用OKR的「重點」為何？18｜進階活用OKR的「常見情況」為何？圖解29. 只在適合的組織或部門導入OKR 圖解30. 活用OKR，讓員工對公司願景有共識 圖解31. OKR讓新進員工穩定任職圖解32. 舉辦工作坊，讓OKR在組織內扎根 圖解33. 舉辦教育訓練，深化OKR 專欄6. 習慣「自己決定」 第7章 為什麼現在企業需要OKR？ 結語 OKR，是改革、獵才、溝通、創新的達標工具 附錄 OKR 案例集錦
