豁然開朗的商業模式思考︰《哈佛商業評論》高效率團隊14堂醒腦課(中文書)

書名 豁然開朗的商業模式思考︰《哈佛商業評論》高效率團隊14堂醒腦課(中文書)
A New Way to Think:Your Guide to Superior Management Effectiveness
作者 羅傑.馬丁
(Roger L. Martin)
譯者 洪慧芳
出版社 早安財經文化有限公司
出版日期 2024-04-01
ISBN 9786269845361
定價 480
特價 79折   379
特價期間:2024-05-15~2024-06-30
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分類 中文書>商業>經營管理

商品簡介

★長期為台灣管理雜誌第一名的EMBA撰寫專欄,備受肯定
★作者為Thinkers50全球最頂尖的管理思想家
★文字簡潔,14堂課條理分明,輕鬆易讀

獲選年度好書!富比世年度10大必讀!模式是死的,思考是活的!
10 Must-Read Career and Leadership Books
通膨微利時代,不要想「極小化價格」,要想「極大化滿足」!
暢銷書《獲利世代》作者 亞歷山大.奧斯瓦爾德  
海爾集團創辦人 張瑞敏
管理大師 湯姆.畢德士  
EMBA雜誌總編輯 方素惠  重磅推薦

有一家公司的老闆一直無法創造真正突破性產品,於是問作者:為什麼投入那麼多時間與精力研發,成果卻越來越不理想?問題出在哪裡?更重要的是:科技變化這麼快,該如何思考未來的商業模式、打造有效率的團隊?

本書作者、知名管理學教授羅傑.馬丁發現,許多管理者雖然受過良好訓練,也有豐富管理經驗,但常會陷入傳統思考的模式,總是套用現有最安全的商業模式,結果年復一年的白忙一場,無法走出一條與眾不同的成功之路。

作者在這本書中提出許多突破框架的思考,震撼了歐美企業界。許多經營團隊將本書列為必讀工具書,透過書中許多精采的金句,展開未來商業模式的探索。例如──

企業存在的目的,是「找到」與「留下」顧客。
當你一心只想獲利,肯定賺不到錢!
不要想「極小化價格」,要去想「極大化滿足」。
顧客不但善變,而且永遠比你所想的還要善變。
計畫推不動?那一定是你推錯了方向。
別想給顧客「完美」的產品,要給容易「接納」的產品。
不必讓顧客對你「忠誠」,只需要讓他們對你「習慣」。
股東價值與「現在」無關,與「未來」有關。
把顧客擺在股東之前,才能真正創造股東價值。
要增加股東價值,唯一可靠的方法,就是提高大家對公司未來業績的預期。
資料分析很重要,但經營者更需要的是想像力。
(還有很多)

★★★本書榮獲★★★
LeadershipNow.com年度領導好書入圍
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豁然開朗的商業模式思考︰《哈佛商業評論》高效率團隊14堂醒腦課

作者簡介

【關於作者】羅傑.馬丁Roger L. Martin多倫多大學羅特曼管理學院(Rotman School of Management)的策略管理名譽教授,1998-2013年曾任該學院的院長。2017年,Thinkers50將他評選為全球最頂尖的管理思想家。他已出版十二本書,包括《更多非更好》(When More Is Not Better)和《玩成大贏家》(Playing to Win,與萊夫利合著)。馬丁是許多跨國公司執行長信賴的策略顧問。他來自加拿大安大略省的華倫斯坦,擁有哈佛大學的學士學位與哈佛商學院的工商管理碩士學位。

譯者簡介

【關於譯者】洪慧芳國立台灣大學國際企業學系畢業,美國伊利諾大學香檳分校管理碩士,曾任職於西門子電訊及花旗銀行,現為專職譯者,從事書籍、雜誌、電腦與遊戲軟體的翻譯工作。Blog:cindytranslate.blogspot.tw/

作者自序

你不是不努力,只是用錯了思考模式我們常說,所謂的瘋狂就是反覆地做同樣的事情,卻期待得到不同的結果。我擔任策略顧問四十多年來,可真見多了這種瘋狂的事。當管理者覺得某種架構、方法、理論或思考方式──接下來我稱之為「模式」──無法產生預期的結果時,常會理所當然的認為,是因為「模式」沒有被貫徹執行,所以他們的解決之道往往是更加貫徹執行同樣的模式。在這樣做之後又得出同樣令人不滿意的結果時,解決之道還是再一次加倍地用力貫徹同一個「模式」。例如,當企業想追求「極大化股東價值」卻發現做不到時,就會更用力地追求股東價值;當企業想要提升執行力卻沒有改善執行效果時,就會更把提升執行力放在優先位置;當企業文化沒有朝著自己想要的方向改變,就會更積極地改變企業文化。通常,既有的「模式」再怎麼沒效率,卻能日復一日地長久被採用,這是因為我們已習慣了透過特定「模式」來思考與行動。就像麻省理工史隆管理學院系統動力學教授約翰.史特曼(John Sterman)說的,人類通常不會有意識的「開創新模式」,他們通常只會問自己「要採用哪種模式」。我們比較習慣的,是採用普遍接納的已知模式,來思考眼前的問題。因為我們知道,要是遇到前所未有的情況且沒有模式可套用時,有時你必須打掉重練,但打掉重練辛苦又耗時,而且麻煩透了。所以我們幾乎都會套用過去好不容易想出來的某種模式,因為這樣比較簡單,也比較快。我們過去所受過的訓練,會一再地強化這種習慣。從小,教育體系就教我們用各種模式(如何做加減乘除、如何組織一篇文章、如何把物種分門別類等等),要我們反覆的練習這些模式。商學院的教育也一樣,會教我們很多模式,例如五力(Five Force)分析、資本資產定價模型(CAPM)、行銷4P、經濟訂單量(EOQ)、布萊克—休斯(Black Scholes)模型、一般公認會計原則(GAAP)、加權平均資本成本(WACC)等等。不同的模式之間,還會爭搶主流地位,就像自然界中的物種一樣,勝出的模式往往也會成為大家公認的「商業智慧」。很多企業會反覆運用這些勝出的模式,當模式效果不佳,管理者通常不會質疑模式本身,而是認為自己沒有正確的使用模式。歷史數據就像後照鏡,指不出未來商機我的角色,正是質疑現有模式,以及構建新模式。高階管理者(主要是執行長)聘請我去幫他們改善公司績效,這通常意味著有什麼事情令他們失望或擔憂。也就是說,公司的運作不如預期,否則他們不會找我去想辦法。為了幫助他們,我需要判斷:為什麼結果不是他們想要的?這些年我越來越清楚,幾乎所有案例中,成效不彰並不是因為不夠努力,而是因為用了錯誤的模式。舉個典型的例子。有一個客戶曾問我,他的公司投入越來越多的時間與精力,用最嚴格的標準來篩選研發專案,結果專案的成果卻越來越不理想,公司已經多年沒推出真正的突破性產品。問題出在哪?我很快就發現,該公司的研發模式,是先針對現有市場進行深入分析,然後淘汰不太有前景的產品,再投入更多時間與資源在比較有潛力的產品上。乍看之下,這種模式很合理,但仔細觀察後我發現,這位客戶採用的方法,是以現有數據來預測未來的銷售。通常小幅度的創新,比較容易找到具體的市場數據來佐證,也比較容易被認可。相反的,突破性的創新往往缺乏足夠有說服力的市場數據,也無法證明未來會有龐大商機。換句話說,這個看似合理的模式,其實有邏輯上的缺陷:你的決定必須依據可取得的市場數據,但那些真正突破性的創新,卻無法從現有的市場數據看出來。那麼,有沒有其他模式可以替換呢?以前有,就是根據美國實用主義哲學家查理斯.桑德斯.裴爾士(Charles Sanders Peirce)的論點。他指出,歷史上沒有任何新概念是事先就獲得證實可行的。這表示,如果你在一個概念的發展過程中,堅持一定要先證明它的優點,那麼一個真正突破性的概念將會被你扼殺,因為你無法事先證明它的突破性。所以,如果你要找出成功創新的點子,比較好的模式,是根據「邏輯」強度(例如問自己:為什麼認為這個點子很好?)研判,而不是根據「現有數據」的強度。然後,隨著你投入專案越深,你要想辦法創造數據,以便測試及調整──或是取消──這個點子。拿剛剛提到的那位客戶(以及無數類似的客戶)來說,繼續不斷套用既有模式並非解決之道。解決這個問題,需要一種新的思考模式。找出不同模式,已經成了我工作的核心。我通常不會接受客戶現有的模式,而是退一步問:是什麼因素,導致現有模式無法解決原本該解決的問題?更重要的是:思考這個問題,有沒有更理想的方式?我對商業上的「模式」一直很感興趣,因為它們多多少少塑造了我們的一切。從小到大,在正規教育中,我一直探究師長教導我的模式。世界如何運轉,他們是怎麼知道的?他們確定嗎?那是放諸四海皆準的嗎?提出這些問題是我學習的方式,也幫助我找到更好的答案。雖然我知道很多老師、老闆、客戶都覺得我窮追不捨的提問很煩,但也有不少人覺得我的提問很有意思,他們也會根據我們一起想出的答案,採取行動。這,正是本書的源起。模式、哈佛、一本書每一次當我發現某個新模式,順利幫助客戶解決某個問題時,就會把它寫下來,與更多人分享。一直以來,我最喜歡分享的媒體,就是《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)。我與最棒的編輯夥伴大衛.錢比恩(David Champion)自二○一○年合作以來,一起發表了二十幾篇文章。我和錢比恩合作的文章,並不是每一篇都在質疑效果不如預期的模式,並試圖提供新的建議。但有一天錢比恩突然發現,這些文章中有很多篇都是如此,所以他提議以這種方式寫一本書。你手上這本書,就是我們那一天對話的成果。書中共有十四個獨立章節,每一章都是將一個有缺陷的主流模式,和我認為較好的替代模式相互比較。不過要先說在前面的是,我不會傲慢地宣稱書中提出的,就是正確或完美的模式。我奉守卡爾.波普(Karl Popper)╱伊姆雷.拉卡托斯(Imre Lakatos)的否證論(falsificationism),跟他們一樣,我不相信答案有涇渭分明的對與錯,只有好與壞之分。我們能做的,是盡可能使用「現有的最佳模式」,並密切追蹤成果。看到成果就繼續使用,如果沒有就設法創造更好的模式──亦即一個結果更符合你目標的模式。假以時日,你的新模式也許會出現成效不佳的情況,等著被更好的模式取代。我知道,許多接受過科學訓練的管理者可能會相信,商業上的確存在某個正確的答案或模式。如果你就是這樣想,容我提醒你,過去科學家也曾普遍認為牛頓爵士的物理模型是絕對正確的,深信不疑上百年。後來拜愛因斯坦之賜,大家才意識到牛頓的模型不完全正確,只是大致上成立。我也無法保證書中提出的十四個模式絕對正確,但我相信這十四個新(或另類)模式,比所取代的主流模式更有可能為你帶來想要的結果。我也很樂見,大家一起來精進這些模式。最後,你會發現在這十四章中我常以寶僑(P&G)為例,也頻繁提到寶僑的前執行長萊夫利(A. G. Lafley)。這是因為我與寶僑有一段特別長久且深厚的關係,從一九八六年以來,我幾乎一直擔任該公司的顧問。那段期間,我有幸為多位寶僑執行長提供建議,從一九八○年代末的約翰.斯梅爾(John Smale),到最近剛退休的大衛.泰勒(David Taylor),我都有幸合作過。其中我與萊夫利合作的時間最久,他兩度擔任寶僑的執行長,任期長達十三年,書中有兩章就是改寫自我和他合撰的《哈佛商業評論》文章。當然,我們也曾合著《玩成大贏家》(Playing to Win)一書。由於長久以來與寶僑的關係深厚,我擁有第一手了解許多情況的優勢,剛好可以為書中的概念提供絕佳的例證。我以寶僑為例,主要是由於我知道這些案例的真相與事實,不需採用二手或三手資料。最重要的是,寶僑還有一個優點:它是非常知名的生活消費品集團,相較於其他讀者可能從未聽過的公司,比較容易產生共鳴。放在書桌上,隨時翻閱我刻意把本書共十四章文設計成可以獨立閱讀的章節,所以讀者不見得要按順序看。你可以按興趣選讀,或是在實務上遇到某一章的主題時,再找這本書來參考,把本書當成管理指南一類的工具書。話說回來,我是學者,也是顧問,這兩種職業都很喜歡為概念「分類」。我把這些章節集結成書時,在腦中也大致把它們分成四大類,並依此順序編排:一、經營環境第一類,涉及企業的經營環境,或許也可以說是多數公司的營運架構。我覺得有三個主題屬於這一類,我放在第一部中討論:1競爭。傳統的思考模式認為,相互競爭的是企業,因此企業的核心任務是由上往下管理與控制組織。但我認為,競爭是發生在「第一線」(也就是最底層)的客服,在客服以上每一個層級的核心任務,就是幫底下的每一個層級把客戶服務做得更好。2利害關係人。目前的主流思考模式依然認為(雖然備受抨擊),企業是為股東服務而存在的,因此應以「股東」利益為優先。但我認為,「股東至上」並不是讓股東致富的最好方法,相反的,「客戶至上」才是公司成功、股東也可以跟著致富的關鍵。3顧客。主流模式認為,企業應該設法提高「顧客忠誠度」,因為這是成功獲利的關鍵。但我認為,想辦法建立消費者「不經思考的習慣」,遠比提高忠誠度更重要。二、企業決策第二類,與企業管理者如何做決策有關。有兩個主題屬於這一類,我列入第二部中討論:4策略。傳統的策略思考很關注的問題是:什麼是「正確」的?但我認為,應該問的是:什麼「將是正確」的?5資料與大數據。傳統模式認為,為了嚴謹,決策必須以數據為本。但我認為,這樣做在某些領域沒錯,但換了另一個領域則可能讓企業做出有嚴重缺陷的錯誤選擇,所以在這裡,想像力很重要。三、組織任務做出關鍵決策後,管理者必須思考如何落實,所以下一類主題與組織任務有關,我們將在第三部中討論的是:6文化。主流模式主張,企業文化非常重要,所以若企業文化對公司運作不利,管理者就應該強制改變文化或重組,以產生想要的文化變革。但我認為,企業文化無法透過強制規定或正式重組角色與責任來改變,只能藉由改變個體之間的共事方式,帶來間接改變。7知識管理。一般企業用安排勞力型工作的方式,來安排知識型工作,也就是假設知識型工作跟勞力型工作一樣,可以是一種重複同樣動作、達成同樣成果、不受時間限制的全職工作。但我認為,企業在安排知識型工作與工作者時,應該要設定成有時間限制的專案型態。8部門。主流模式認為,企業各部門的存在,只是為了執行各營業單位的策略,所以公司裡只有營業單位需要策略。但我認為,每一個部門都需要像營業單位那樣,擁有自己的策略。四、關鍵行動接下來,我將深入探討企業中多數部門參與的一些關鍵行動。這一類主題構成本書剩下的六章,亦即第四單元:9計畫。很多企業把「計畫」視同「策略制定」,但兩者不一樣,因為計畫主要是為了管理風險及適應風險,而不是承擔風險。因此,比較正確的模式是把策略制定視為「選擇目標與風險」的過程,而不是選好了目標之後,在追求目標的過程中「控制風險」的流程。10執行。主流模式認為,你應該先制定或選擇策略,再執行或落實策略。更有效的模式認為,「策略」與「執行」沒有區別,兩者都是在不確定、受限及競爭下做選擇。11人才。主流模式認為,薪資,尤其是根據績效制定的激勵型薪資,是吸引及留住高階人才的最關鍵因素。但我認為,把每一位有才華的員工都視為擁有獨特需求與願望的個體,才是吸引及留住員工的關鍵。12創新。主流模式認為,企業重視與投資的重點應該是創造出創新的東西(無論是產品、服務,還是商業模式)。但我認為,「給創新機會」的介入設計與「創造出創新的東西」一樣重要。13資本投資。資本投資的主要會計模式,是按成本(減去累計折舊)列入資產負債表。計算報酬率時,是以它當分母來計算,並根據算出的獲利能力來做決策。但我認為,在資產從流動資本(unfettered capital)轉變為固定資本(embedded capital)後,就應該馬上看它的價值,並根據那個定著價值來計算報酬。14併購。在主流的併購模式中,企業收購的目的,是為了從收購對象獲得有吸引力的資產或能力。但我認為,收購的主要目標,應該是為收購對象提供更多價值,而不是讓收購者從收購對象獲得更多價值。以上十四個主題中,傳統的思考模式之所以存在,不是因為大家笨,而是因為它們的存在很有道理。因此,我不認為光靠簡短的說明,就足以說服你拋棄主流模式,改採我的建議。但我希望,上述說明足以勾起你的興趣,去閱讀各章的完整內容,並因此相信我的論點,至少試著去使用替代模式。果真如此的話,我相信你會成為更有成效的高階管理者。

名人導讀

【推薦序】推薦序。方素惠一位犀利而溫暖的智者   這一天,我跟全球頂尖的管理思想家羅傑.馬丁(Roger Martin)進行視訊專訪,他說了一個學生時代的故事。在就讀哈佛大學時,他曾經擔任志工,輔導那些哈佛大學裡,為課業成績掙扎的同學。當時,擔任志工的共有十二個學生,每個接受輔導的學生修習的學科都不同。負責這個志工方案的教授漸漸地發現,十二個志工中,有一個名叫馬丁的學生,不論是來自什麼科系的學生,只要交給他,他都能有效提高對方的成績。教授有一天終於忍不住,好奇地問馬丁,他到底用了什麼神奇的方法?馬丁回憶,在為同學診斷問題時,他從問問題開始,了解現狀和理想的差距,並且引導對方把重點放在新方法和能力上。他會問類似這樣的問題:你認為導致成績不理想的原因是什麼?你認為你每天所做的什麼選擇,導致了這個結果?他嘗試幫助這些學生們了解,他們原本的選擇,背後隱含了什麼樣的假設,而要改變結果,他們必須先改變哪些選擇。「我漸漸發展出一套方法來幫助學生,在我完全陌生的科目上拿到更高的成績。事實證明,這變成了我一生的好習慣。」他說。全球排名第一的管理思想家馬丁曾任多倫多大學羅特曼管理學院(Rotman School of Management)院長,著有《玩成大贏家》(Playing to Win)、《決策的兩難》(The Opposable Mind)等暢銷書籍,並擔任寶僑、樂高等全球頂尖企業的顧問。二○一七年,他獲Thinkers50推選為全球排名第一的管理思想家,二○一九年,他在全球的排名仍高居第二名。多年來,他獨創或共同創立許多知名的管理觀念,包括今天大家琅琅上口的整合思維(integrative thinking),以及設計思維(design thinking)等等。在策略方面,他用一個簡單的架構,包含了五個框框,彷彿是一個濾鏡般,把複雜的情況抓出清楚的脈絡,引導人們發展策略。這五個框框,依序是五個問題:我們的必勝抱負是什麼?我們的戰場要在哪裡?我們要如何獲勝?我們需要哪些能力?我們需要什麼樣的管理系統?這五個關鍵的選擇,成為一個清楚易懂的策略邏輯。我第一次和他見面,是在二○一九年倫敦的Thinkers50頒獎典禮上。雖然身為一位享譽國際的大師,他的平易近人已達到讓人吃驚的地步。那天我上前恭喜他,希望能幫他拍一張照片,他慷慨地答應。我用右手食指向上(意思是看這裡),後來才發現,他在照片中默默地跟我做同樣的動作,每張照片都舉起右手食指向上,真是一個可愛的智者。二○二一年疫情期間,我和馬丁進行了線上視訊專訪。訪問的文章刊出之後,我寄了一個PDF檔給他。過了幾天,他一直沒有回信,我心想應該是太忙吧。沒想到,大約一個星期後,他回了一封信給我,說他把這篇中文的文章放到Google翻譯去看了,「這是一篇好文章。」他說。又是一個謙和溫暖的舉動。他為人溫和儒雅,但是他的文章犀利精準,切中要害,往往穿透紙張帶來極大的撞擊力。浩瀚書海(或網海)中,很多學者顧問的論述其實極為類似,或像一杯溫開水,激不起太大感受。但馬丁的論述銳利,為文直截了當,每一次都有自己獨特的觀點。例如,他曾經大聲疾呼,是時候把SWOT分析丟到垃圾桶了。很多公司將SWOT分析奉為圭臬,沒有SWOT就不知如何做策略規畫,但他直白的說,大多數公司花了太多的資源和時間,只為完成一份厚厚的SWOT分析,實際上對於策略規畫並沒有產生決定性的影響。他說,一件事情究竟是優勢或劣勢,是相對於你選擇的策略,也就是你的戰場,以及你要如何作戰。例如,如果你選擇的獲勝方式,是「以最廣的產品線來競爭」,那麼擁有廣泛的產品線,就成為SWOT分析中的優勢;但如果你選擇的獲勝方式是「可靠、穩定的交貨」,那麼產品線的廣度可就會成為劣勢。因此,當你還沒有決定在哪作戰、如何作戰,怎麼能判斷某一點究竟是你的優勢、還是劣勢呢?管理的世界有他,真是太幸福了你可以想見,看了他的一系列文章,再加上專訪他之後,我立刻被他圈粉了。我們因此取得馬丁的授權,在《EMBA》雜誌刊登了他一系列的策略專欄,直到今天都是許多讀者最喜歡的欄目。在他最新出版的新書《豁然開朗的商業模式思考》裡,他有系統地將企業在各個面向習慣依循的模式一一梳理,挑戰盲點。他指出,在他研究與觀察的案例中,幾乎所有成效不彰的案例,都不是因為不夠努力,而是用錯了模式。他在書中的第一句話,就讓人會心一笑:「我們常說,所謂的瘋狂就是反覆地做同樣的事情,卻期待得到不同的結果。我擔任策略顧問四十多年來,可真見多了這種瘋狂的事。」這就是典型的馬丁風格,接著他說:「我的角色,正是質疑現有模式,以及建構新模式。」一如往常,他在書中提出許多獨特觀點,讓人豁然開朗,例如:不必讓顧客對你「忠誠」,只需要讓他對你「習慣」;擬定策略不是為了解決「問題」,而是讓你知道有哪些「選擇」。他維持多年前在哈佛大學擔任志工時的習慣,運用逆向工程來探討企業經營裡碰到的各種問題,穿破慣性和主流假設,指出其中的盲點和邏輯謬誤。一邊閱讀他在這本書中字裡行間的智慧和洞見,讓人不得不感嘆,管理的世界裡,有這位犀利、有智慧,卻又幽默溫暖的馬丁教授,真是太幸福了。本文作者為《EMBA》雜誌總編輯

名人推薦

為了維持靈活與競爭力,你需要質疑你對最佳經營之道的最基本假設。在這方面,沒有人的見解比羅傑.馬丁更深刻。領導者閱讀這本書,有助於生存與蓬勃發展。──暢銷書《獲利世代》作者 亞歷山大.奧斯瓦爾德(Alex Osterwalder)與其用更好的模式取代傳統模式,我更喜歡羅傑.馬丁在本書中提出的基本主張:以新思維取代傳統思維。新思維是從「以組織為中心」,轉變為「以人的價值為中心」。──海爾集團創辦人兼榮譽董事長 張瑞敏 不要光讀這本書,而是吸收它,沉浸其中——讓整個大腦沉浸在裡面,全心投入。這本書太精闢了,只要認真應用書中的內容,我保證它一定可以幫你、共事者、你的工作社群改變生活。──暢銷書《追求卓越》作者 湯姆.畢德士(Tom Peters)羅傑.馬丁有一種無可否認的天賦,他可以把管理與策略中複雜又微妙的情境加以提綱挈領,並提供一個框架,讓我們以全新的視角來思考最常見的問題。──Eventbrite共同創辦人兼執行長 茱莉亞.哈茲(Julia Hartz) 拜讀此書,就像聽卓越大師破解熱門的管理套路。它揭開讓組織真正發揮潛力的神祕真相與永恆問題。這是企業必備的經營指南。──杜拉克研究所(Drucker Institute)執行董事 扎卡里.弗斯特(Zachary First)這本書是卓越領導的指南。羅傑.馬丁以簡潔有趣的小故事,幫你了解局勢,做出正確的選擇,避免犯下常見的錯誤。對任何組織的領導者來說,這都是一本必讀的好書!──前高盛平台解決方案全球負責人 史蒂芬妮.科恩(Stephanie Cohen)在本書中,羅傑.馬丁揭露,為什麼商業界有那麼多備受推崇的架構毫無效用,並提出更精明的替代方案。──Dropbox執行長德魯.休斯頓(Drew Houston)

章節目錄

推薦序 一位犀利而溫暖的智者。方素惠前 言 你不是不努力,只是用錯了思考模式第1部 經營環境第1堂 競爭 別搞錯重點:是你的「產品」和「服務」在競爭,不是你的「公司」在競爭。第2堂 利害關係人把顧客擺在股東之前,才能真正創造股東價值。第3堂 顧客不必讓顧客對你「忠誠」,只需要讓他們對你「習慣」。第2部 企業決策第4堂 策略擬定策略不是為了解決「問題」,而是讓你知道自己有哪些「選擇」。第5堂 資料與大數據解讀大數據,需要多一點想像力。第3部 組織任務第6堂 文化開會不要用PowerPoint,資料不要超過三張紙。第7堂 知識管理當有人疲於奔命,有人假裝忙碌,就是失敗的知識管理。第8堂 部門沒有策略的部門,最後就會瞎忙。第4部 關鍵行動第9堂 計畫所謂計畫,就是在決定要放棄什麼。第10堂 執行誰說基層員工只能負責執行?不,他們也懂策略!第11堂 人才讓每一個員工,都覺得自己獨一無二。第12堂 創新幫助創新者把想像的新世界,變成真實的未來。第13堂 資本投資資本投入後,就應該重算其價值。第14堂 併購不要把目標視為等待開採的寶石,而是把併購視為一種思維的交流。結語 感覺不對的模式,快丟掉!
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