作者簡介

安藤廣大　Ando Kodai識學株式會社 董事長兼執行長。1979年出生於大阪府。自早稻田大學畢業後，歷經NTT DoCoMo株式會社、J-COM控股株式會社（現名：LIKE株式會社）之J-COM株式會社的董事兼業務部副總經理等職務。2013年，認識到了「識學」的概念後便離開公司體系。以識學講師的身分，對許多企業的業績提升做出貢獻。2015年，為了儘快讓識學普及於社會，創立了識學株式會社，以做為一種能使人和公司成長的管理方法，藉由口碑傳播而逐漸廣為人知。2019年，距創立僅3年11個月的時間，便成功於東京MOTHERS市場上市。截至2023年2月，日本已有超過3000家公司引進識學，受到各界高度矚目。主要著作，包括銷量已突破40萬本的《リーダーの仮面》（主管假面思維）。

譯者簡介

陳亦苓政治大學廣播電視系畢業，輔修日文，於日本留學及工作近四年。目前為自由譯者，擅長資訊類英翻中、日翻中。

名人推薦

【推薦序】沒有用數字來支持你的想法，你會被釘在牆上最近，企業面臨數位轉型的挑戰，很多的公司以為找了一位顧問，引進一套資訊系統，整個企業就可以數位轉型，然後就可以節省成本、增加效益。事實上，在數位轉型的過程中間最重要的是要會利用數字來做決策，這和一般拍腦袋定案的決策方式背道而馳。所以企業要數位轉型，先要有用數字做決策的文化，這本書就是以數字做決策作為主要的訴求主題。在一般的企業，最常看到的就是口號管理。例如：追求卓越、精進技術、強化顧客向心力等等。這些口號管理，企業員工看多了，也麻痺了。如果不將這些口號化成實際的數字，口號管理會成為最糟糕的管理。這也是這一本書最詬病的地方。所以，數字化管理是基礎的管理功夫。我們在管理學院教個案討論，大家都以為個案研討就是「盍各言爾志」，但哈佛大學已過逝的克里私汀教授有次告訴我說，在哈佛的個案討論如果你發言的時候，沒有用個案中間的數字來支持你的想法，你會被釘在牆上（You will be nailed on the wall）。這足以說明數字對於決策的重要性。但隨著感應器（sensor）的普及，企業每天產生數以億計的資料，如何利用這些數字？最重要的是找到這些數字的因果關係。例如，企業最重要的是獲利，對於零售業而言，獲利的決定因素是存貨，而存貨的決定因素則是生產／行銷規劃，生產／行銷又由每天的銷售產品組合和地區來決定，因此存貨的調整就要依據各樣的數字來決定，而不是靠直覺拍腦袋定案。對於IC設計而言，重要的是每位員工的產值和毛利。再找出決定產值和毛利的因素，透過一層層的因果關係鏈，就會導出公司的關鍵成功因素，數量化後，才能做數位化的管理。這是書中所講的「變數」。隨著時間的改變，這些因果關係也會變化。就看管理上能不能作到「智慧」化的管理，所以管理要「數智管理」。好的公司作到數「智」管理，不好的公司只能做數字管理。就算公司導出了KPI，也不能太多，本書講到不要超過五個。事實上，上有政策，下有對策，有了KPI，不是KPI的指標便不會達到。所以不能全部靠KPI來管理。譬如說，如果市場佔有率是KPI，經理人員就有可能犧牲毛利，以達到增加市場佔有率。但是，全部數字化的管理又會產生很多的問題。第一，就是基本誘因的問題，西方管理常說：You got what you pay for but you don’t get what you don’t pay. 意思是說，你的獎金會讓員工做出他獲得獎金的事情；可是其他事情就不會去做了。例如，學校裡面如果只是獎勵教授做研究，那教授對於教書就不會有興趣去改進。所以，如果全部是數量化管理的話，那一定會把公司推到扭曲的管理。而且很多事情是量不出來的，對於量不出來的績效，你又如何去數字化呢？第二，數字有很多謬誤的地方，以財務報表而言，你會發現壽險公司賣得越多，績效越差，因為人壽保險在第一年佣金給的比例非常高，佣金在當年就當作費用處理，但獲利是在以後的幾十年，結果賣得越多，帳務上虧得越多，所以財務報表就會失真。因此，要使用數字一定要知道數字的來源，要經過調整後才能夠讓數字反映出來真正的績效。第三，很多行為是量不出來又是重要的。譬如說員工用不用心？是不是願意教導屬下？第四，只靠數字管理，會掉到著重短期、忽視長期的陷阱。而且創新絕對是量不出來的。所以不用數值化管理不對，只依靠數值化管理則會忽視長期的發展、創新、文化等等軟實力。結論是數字管理大概只能做到60分到70分的管理，企業要卓越，除了數字以外，一定要加上主觀的判斷、文化和願景，才能夠達到比較高階的管理。麻省理工學院管理博士，曾任臺灣大學副校長，現任長庚大學校長湯明哲【名人推薦短文】（按照筆劃順序排列）臺灣大學工商管理學系暨商學研究所教授 | 劉念琪在複雜與多變的世界中追求效能，以數字表徵眾多抽象事物已成為重要的科學步驟。但數值化或量化現象或概念，在現實操作上，卻是讓真實世界的複雜翻倍增加，這本書提出了數值化的重要性，也提到了實際運用時應注意的情況，可以讓人們在思考將世界量化時，有一個思考的起點。友尚集團董事長、大聯大控股永續長、MISA智享會理事長 | KD曾國棟我創辦的友尚集團，至今超過40年，在2000年股票上市，並在2010年加入大聯大控股，也就是從6個人的小貿易商發展到幾仟億的營收規模。坦白説，在經營企業初期，原本不在意「數字管理」，甚至懷疑可行性。但是看到韓國三星公司的歷任CEO，多是由外圍公司調派，並非半導體本行；以及很多大企業的董事長或總經理，是由財務背景的主管擔任，居然可以把企業經營的有聲有色，完全出乎我的意料！後來了解，原來他們就是用「數字」在管理公司！只要能掌握數字的變化，就能發現很多潛在的問題，從而去解決背後的問題。我突然體悟到「數字會說話」的道理，開始了解、重視「數字管理」的重要，要求所有的報告，不管是目標設定、進度狀況、營運狀況的變化、KPI的達成狀況、前後期的比較…等，都以數字為中心，才能言之有物，無所頓形，使管理更有效率。*********************************商業思維學院院長 | 游舒帆數據能力是過往我在工作中非常重視一件事，數據化的本質包含可被數字化的量化與可被清楚識別的質化。量化與質化的數據本身都是一種數值，懂得解讀數值，善用數值來創造價值的人才，不論在現在或未來，都是企業最珍貴的人才。本書作者對數值的解讀非常具有洞見，絕對是一本值得所有職場工作者閱讀的好書籍。*********************************臺灣大學工商管理學系暨商學研究所教授兼進修推廣學院副院長 | 郭佳瑋本書雖強調數值化思維，但也隱含組織內部目標管理上的重要內涵。配合一般熟悉的PDCA心法，輔以在數值化管理中如何正確思考「行動量」、「比率」、「變數」、「真正的變數」及「長期」等五大量化方法。作者藉由一連串公司內常見之案例，一步步帶領工作者認知正確的目標設定及執行模式。本書提供之執行方法能讓管理者在數值化目標設定上得到極大啟發。*********************************臺灣大學領導學程兼任副教授、前麥肯錫諮詢顧問 | 孫憶明在數位時代，企業推動轉型和個人追求成長，具備堅實的數據思維都是重要的基礎。好的數字思維能力能幫助我們確立優先事項、進行精準溝通，以及推動有效的團隊協作和問題解決。本書深入淺出，利用有系統的思維步驟，協助讀者建立應用數字的心態能力及自我要求，對於想打造目標導向、自主當責的個人和組織，十分有幫助。*********************************JINS控股公司常務執行董事暨台灣總經理 | 邱明琪「這個月天氣不好，再加上新人比例高，可能無法達標。」身為主管，聽到店長這樣回答，一定有許多疑問：「天氣不好是多不好？新人比例高是多高？無法達標，那要從哪個地方如何彌補？」如果換個說法：「這個月外部不可控因素是下雨天比去年同期多了3天，導致來客數比去年減少約30名，加上新進2名員工接待不熟悉，導致原本可能購買的客人流失約15名，針對上述無法達標的可變動因素（新人），擬臨時調度鄰近區域店鋪之老手1名於本周六日來支援，預估可彌補損失，達到500萬的月目標。」這樣報告，是否聽起來清楚有邏輯多了？這是我們平常要求員工的報告方式，也是本書作者強調的，將一切「數值化」，徹底執行PDCA的概念。把客觀的數字與主觀的感覺切割開來，就能避免掉入因人而異的情緒控制。商業行動的成敗，團隊或個人表現，唯有在數字真實呈現與正確解讀下，才有意義。無論是上班族，或是企業主管，都建議您看看本書中將事物「數值化」、「模式化」的方法，相信會對您的工作與個人成長，有很大的幫助。*********************************政治大學商學院副院長兼EMBA執行長 | 邱奕嘉這「不」是一本介紹演算法、統計分析等數學方法的書，而「是」運用管理原則，介紹數據思考的寶典。作者從管理與經營角度，介紹如何建構數據思考能力，並進一步指出運用數據的盲點，以避免經理人落入「只有數據卻忽略管理的」迷思。它回到管理的本質，協助經理人透過數據來看清問題，有效提昇管理效能。*********************************戀家小舖董事長 | 李忠儒電商產業是一個高度數值化的產業，轉換率、流量等等，各種數字注定了從業者就必須成為一個對數字敏感的人。電商創業了十七年，不但自己成為了一個徹頭徹尾的電商人之外，更帶過許多原本對數字沒有概念的同仁。作者對於數值的理解程度透徹無比，用邏輯帶領著大家進入數字的世界，他告訴大家如何看到數字背後的真相，以及避免遇到那些陷阱。這本書不只是對管理者有用，更是對每一個人都很有幫助。在數位化的現在，非常值得一讀。

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前言 基於數字的思考方式「除數字以外的」應排在最後面任何時候，都先以「數字」來思考數值化並不是為了要讓人「安心」可用來消除彼此間的「誤解」數字能夠斷開「情緒」「言語過剩」但「數字不足」的現今社會「自我」往往顯露於數字之後數字能讓我們徹底「客觀」序章 什麼是「數值化之鬼」？消除對數字的「負面感受」數字永遠是為了「未來」而存在做出讓人不得不給予好評的「成果」因為沒有數字，所以會產生「不滿」平常是否「發言中都有數字」？試著用「數字」回顧自己的一天藉口很多的「中堅員工」的共通點對能夠數值化的人來說，「失敗」是家常便飯「寬以律己者」的思維習慣別想著靠「拼勁」達標成為「工作做得好的人」的5個步驟別被「假的數值化」給騙了【序章實踐】養成「數值化」的習慣第1章 從大量實行開始著手──關於「行動量」「工作做得好的人」的共識工作是「成果」優先做法「自由」，人人不同數值化就是一種「PDCA」循環識學風格的PDCA思考法數值化不容許「不明就裡」以「D」的次數為「行動量」「以量取勝」就是基礎中的基礎「以量取勝」的即刻行動機制為目標而設立的目標，所謂「KPI」的概念釐清「行動制約」「意義」可以晚一點再理解整頓管理環境以便快速移動到「D」「有做就好」的安心感是相當危險的優秀員工會犯下的「溝通」錯誤優秀的主管會「分解算式」目標必須是「總是能記得的數字」，否則就沒有意義目標就是一種「地圖」識學風格的目標是「5個以內」難以「數值化」的時候變得「只管自己」？貫徹「有團隊才有個人」的意識【第1章實踐】嘗試執行「PDCA」第2章 是什麼阻止了你的行動──關於「比率」「停滯不前者」的共通思維「放棄成長者」的既得利益維持現狀會「下沉」的時代要小心「比率的陷阱」害怕「失敗」的數值化惡習所謂「贏在比率」的自我評價若不出人頭地就會變成「評論家」要當心目標裡的「%」組織和個人「踩煞車」的時候建立良好機制以避免產生「不做事的大叔」「激勵性的制度」也有弊病要評價「持續性」評價沒有零的選項。「不是加分，就是扣分」當評價沒有「零」的選項時，人們會怎麼想？也不能被「平均的謊言」給騙了「是平均所以沒問題」的誘惑要成為對「數字的內容」追根究底的人戰勝「自然法則」【第2章實踐】 看穿「數字的謊言」第3章 該做的事與不做也沒關係的事──關於「變數」分辨「能夠改變的」和「不能改變的」「愚蠢」有哪2種？「x」藏在哪兒？「變數」才會影響工作成果掌握工作流程的「模式」將工作的「內容」分解成細項不斷問「為什麼？」以釐清變數所在成為能及早注意到「變數」的員工細分至「行動層次」直接得到「答案」其實毫無意義不執著於「非變數」要排除「感覺有做事」的心態是否有「事後」找理由的嫌疑？確認「是否為變數」若成功就勇往直前，若失敗則冷靜思考別人的成功理論並非都是「變數」而只是「假說」一切都是「個人的經驗談」來自主管的「程序干預」也是「假說」以假說為前提來「分享」當「變數」變成「非變數」的時候「是否有更好的變數」的觀點【第3章實踐】找出「變數」第4章 不斷拋棄過去的成功──關於「真正的變數」「變數」若是放著不管就會越來越多先決定「不做的事」減少變數的「2種方式」所謂「改變KPI」的手段從多個變數中篩選出「1個」別提高管理的「難度」總之決定出1個「真正的變數」能幹的主管會減少「變數」「那不是變數」的反饋別讓「無法改變的事」成為藉口是否有減少「公司內的變數」？注意公司內部的「不均」消除人的「差異」對「個人魅力」的依賴是一種危險狀態歸咎於「大環境不好」的人沒有資格做經營者能控制的和不能控制的有疑問時，就從「變數」的角度思考分解再分解，切分再切分從「重要的事情」開始著手【第4章實踐】減少「變數」第5章 從遠方的自己倒過來推算—關於「長期」「短期」與「長期」的兩種觀點「讓時間站在自己這邊」這句話的本質從長期的觀點看來，數字「並非絕對」短期有損，但長期得利要一併思考「5年後會如何？」所謂有遠見的員工擁有安心感？還是具備危機意識？「從短期到長期、從長期到短期」倒過來推算倒過來推算，便能建立「關聯性」非得採取長期觀點不可的「環境創造」納入評價的「時間軸」真的可以相信員工，數字「之後就會出現」嗎？為了培養出「下一個頂尖」【第5章實踐】從「長期」的角度思考終章 數值化的限制為了進入「數字不是全部」的階段「真實的成長感」才是最主要目的如何培養出「企圖心」在有限的時間內於「本業」發揮力量「意義」與「成就感」是最後的慰藉結語