推薦序一　多數人解決問題的能力，通常不及格／Miula

推薦序二　為什麼領低薪的是我？其實問題在於「問錯問題」／艾兒莎

前言 讓分析與解決成為你的強項

Part1　從發現問題到想出解決策略

第1章　如何掌握問題

問題的本質就是「有了落差」

問題分成三種類型

哪個問題先解決？決定優先順序

第2章　如何解決恢復原狀型問題

恢復原狀型問題有兩大課題

還可以用差異分析找原因

真的是這原因嗎？如何確定因果關係

第3章　如何解決防杜潛在型問題

防杜潛在型問題的兩大課題

由下而上法

由上而下法

危機管理是防杜潛在問題，不是緊急處置

第4章　如何解決追求理想型問題

追求理想型問題的課題：最終目標要明確

實踐理想：如何解決規畫性課題

你能選定一個「明確」的理想嗎？

第5章　如何以「分析」發現問題

「發現問題」是很重要的能力

SCQA分析，幫你發現問題、設定課題

自己找問題，實踐SCQA分析

向客戶做提案時的應用竅門

第6章　如何掌握問題的本質，訂出替代方案

問題背後的問題：課題的本質是什麼？

如何理性評價各種替代方案

萬一只有一個解決提案，怎麼辦？

用於執行的行動計畫

Part2 情境分析，提升決策品質

第7章　情境分析反應快，篤定預測風險高

篤定的預測──總遇上不願面對的真相

情境分析──預想幾種最可能發生的故事

第8章　說未來的故事：製作環境腳本

從「結構」來掌握環境因素

掌握各類風險因素的重要度

製作環境腳本

殼牌公司的情境分析事例

第9章　結合腳本和替代方案

用環境腳本評價各替代方案

製作腳本／行動矩陣

評價企業的投資，用淨現值來分析

第10章　解決策略的選擇順序

剔除超出容許範圍的解決策略

思考環境腳本各狀況的發生機率

考慮風險和報酬，再選擇行動

Part3麥肯錫的強項：分析

第11章　分析要合乎邏輯，其實很簡單

分析與解決的基礎：邏輯思考

邏輯不憑感覺，而是有具體主張和論述

以對方的立場檢視自己的邏輯

第12章　「分析」的本質

以MECE的概念分析

活用現成的架構，進行分析

第13章　如何分析策略、產業、組織、行銷

思考事業戰略的「3C」

適用於業界分析的「5力」

思考組織策略的「7S」

擬訂行銷策略的「4P」

將推廣策略用MECE分解

第14章　如何分析價值鏈、消費行為、公關危機

顯示獲利模式的「商業系統」

分析消費決策流程的「AIDMA」模型

保全品牌名聲的「道歉啟事」架構

第15章　矩陣分析：從個人職涯到公司成長

分析事業組合的「PPM矩陣」

用「產品．市場矩陣」思考成長策略

檢討企業併購的「企業價值創造矩陣」

協助職涯規畫的「職涯矩陣」

第16章　解決問題的心理素質

三種想法，會害你無法「平常心」

「死腦筋思考」的問題點

用「期望思考」找回正面心態

後記　解決問題的能力，決定你的待遇

問題的本質就是「有了落差」

所謂「問題」，就是「必須被解決的課題」

儘管事情的重要性與緊急性有所不同，但是我們身邊隨時都存在著無數的問題。例如：

「如何開發出暢銷商品？」

「明天的會議要請誰主持？」

「如何搶回失去的市場？」

「怎樣才能減少流通成本？」

「如何讓經營團隊批准投資提案？」

然而，所謂的「問題」到底是什麼？它可以是莎士比亞名劇《哈姆雷特》（Hamlet）中出現的艱難疑問：「是生？是死？這就是問題所在。」（To be or not to be, that is the question.），也可以是日常生活中的小事：「今天午餐吃什麼？」

在無數的「問題」當中，有一個共通點，那就是我們必須決定如何擬訂解決策略，並且付諸實施。換句話說，所謂「問題」都包含了一個面向：存在單一或複數的課題（Question），必須擬訂策略並且解決。

以哈姆雷特為例，他「必須擬訂解決策略，並付諸實施去解決的課題」，就是「是生還是死？」這個二選一的提問。因此，他的解決策略要在決定了是生還是死之後，才能夠實施。至於「午餐吃什麼」的問題，解決策略是先衡量自己的荷包，並從菜單中選擇自己喜歡的食物。在這種情況下，問題將在做決定的階段之前，就被去除或是解決。

儘管這兩種問題的分量不同，但解決流程都相當類似。大家可以想想，你在生活中碰到的問題是否不斷的要求你，必須找出解決策略並付諸實施？

問題分成三類，課題各有不同

我先說結論。問題（即期待的狀況與現狀之間的落差）可分為三種類型：「恢復原狀型」、「防杜潛在型」、「追求理想型」。這些都只是原型，當我們實際處理問題時，大多數的情況都混和了這三種類型。

另外，在課題（即必須解答的提問）領域中，包含「掌握現狀」、「分析原因」、「預防策略」、「發生時的因應策略」、「防止復發策略」、「選定理想」等。

如果你問我哪一種課題領域最重要，我會說因問題類型而異。另外，在這些課題領域裡，時時都要設定更具體的課題。

問題分成三種類型

從目的區分：恢復原狀型和追求理想型

一般而言，問題可以區分為兩種類型：以恢復原狀為目標，以及以提升現狀達成理想為目標。這種分類方法是用目的來區分問題類型。「恢復原狀型」是指恢復成原本的狀態，遇到這種類型的問題時，要將原本的狀況視為期待的狀況。恢復原狀型問題的思考方式是，現狀與過去的狀況之間出現落差，要從落差中找出問題。例如：

「市占率與去年同期相比少了5％。」

「手錶電池沒電，因此不動了。」

「管銷費用在最近幾個月逐漸攀升。」

「因憂鬱症而長期停職的員工人數，比去年多出1倍。」

「自行車的輪胎破了。」

如果這些狀況被視為問題，那麼說出狀況的人便發現了恢復原狀型的問題。其原因在於，我們可以推測，他們將惡化之前的狀況假定為期待的狀況。因此，解決這種問題時，必須將現狀恢復成以前的水準。簡單的說，就是恢復原狀。

以上述的例子來說，手錶沒電了，就去鐘錶行換電池。想修好自行車的破胎，只要去自行車行拜託老闆修理即可。但是，其他的問題就沒那麼簡單。如果以為恢復原狀是比較容易解決的問題，很可能會吃到苦頭，因為形成問題的原因很複雜，其中包含了自己無法掌控的複雜因素，例如環境的結構性變化等。

用顯在或潛在的觀念來區分問題

除了用目的來區分恢復原狀型和追求理想型這兩種問題，還可以將「顯在或潛在」這種時間上的觀點，當作分類問題時的切入點。所謂「顯在型問題」，是指眼可見其形、或大或小、已發生不良狀態的問題。如果我們現今觀察到的問題，例如「營業額減少」、「成本攀升」、「離職率上升」等，出乎原先的預料之外，那麼這些已發生不良狀態的問題，都稱作顯在型問題。

另外，所謂潛在型問題，是指現階段並未發生損害，但未來可能越來越明顯。舉例來說，從歷史的角度來看，日本銀行業在戰後很長的一段時間裡，將相關規定和業務領域界定得很明確。都市銀行、長期信用銀行、信託銀行、地方銀行，以及其他與地方關係密切的中小金融機構等，全都嚴守規定，在各自的領域中經營（按：金融機構是指從事金融服務的企業或單位，例如銀行、證券公司、信託投資公司、農漁會信用部等）。

對於置身業界的企業而言，回顧歷史可以發現，金融自由化所造成的藩籬撤除，以及全球化所引發的激烈競爭，都是過去的潛在型問題在現今顯在化（按：指越來越明顯）了。

潛在型問題未必都會像上述例子一樣，影響整個業界。舉例來說，某家公司打算在室外舉辦創業紀念派對，當天可能會發生諸多潛在型問題，例如「主賓突然無法出席」、「下雨」、「出席者過多（或過少）」等。

結合目的和時間，將問題類型化

根據上述分析，我們可以根據問題的目的和發生時間，將問題區分成三種類型：恢復原狀型、防杜潛在型、追求理想型。

① 恢復原狀型問題：在大多數的情況裡，不良狀態已全部顯在化，因此恢復原狀型問題可說是等於顯在型問題。

② 防杜潛在型問題：因為是目前並無大礙、但將來會發生不良狀態的問題，所以若以目的做區分，可視為恢復（維持）原狀型問題。

③ 追求理想型問題：其目標在於提升現狀以達到理想狀況，因此從「現狀並無大礙」的觀點來看，它與以時間軸做區分的防杜潛在型問題相同。不過，它與防杜潛在型問題不同的是，即使置之不理，將來也未必會發生重大不良狀態。

哪個問題先解決？決定優先順序

根據緊急性和重要性決定優先順序

如果我們鎖定的問題很多，該從哪一個問題開始著手？其實，「總之哪一個都行，先做比較重要」的想法效率最差。我們首先要決定優先順序，然後開始解決。

一般而言，在分辨事情的優先順序時，比較有效的方法是從「緊急性」和「重要性」這兩項基準下手。若從結論來說，就是優先處理高重要性且高緊急性的問題。相反的，影響小且不緊急的問題可以最後處理。不過，在有待解決的問題當中，要是有能輕易解決的問題，最好盡快處理。

其實，這個手法也可以應用於日常生活中。舉例來說，做菜時，假如鍋中的油突然起火，我們會立刻將火撲滅，因為若擱置不管，就會釀成火災。所以，以鍋中著火的油來說，為了繼續做菜，它是屬於恢復原狀型問題；另外，若擱置不管會釀成火災，於是它也屬於防杜潛在型問題。

同樣的，我們假日在家自己動手做木工時，如果手指不小心被電鋸切斷，應該會立刻跑去醫院（這時候，別忘了先冰鎮斷掉的手指，一起拿去醫院）。這些問題一定是優先於「替不動的手錶更換電池」。

不緊急但重要性高的問題，最容易忽略

如果遇到上述的緊急狀況，只要不是陷入恐慌，大概沒有人會弄錯問題的優先順序。另外，這時候我們可以直覺判斷，眼前最優先處理的課題並非分析原因，而是緊急處置。

但是，我們所碰到的問題通常不容易判斷出性質。因此，要從緊急性和重要性來判斷問題的優先順序。

以「選擇結婚對象」這個問題為例。就重要性來說，這個問題絕對可以排進人生大事的前幾名，但一般而言，它並非需要立刻做決定的高緊急性問題。在這種情況下，你或許會優先處理另一個問題：修理壞掉的廁所門。可是，如果不注意，很可能就一直延後「選擇結婚對象」。這就是高重要性、低緊急性問題的最大特徵：存在著一拖再拖的危險。由於這種問題不需要立刻做決定或是採取行動，因此你雖然一直將它放在心上，但總是被一些低重要性且高緊急性的問題纏身，結果就忽略了處理高重要性且低緊急性的問題。

以個人的層面來說，這種問題包括了前面提到的選擇結婚對象，或是留學、考執照等，而全家出遊或許也是其中之一。以企業來說，在既有的事業蒸蒸日上之際，容易忽略了開發新事業、拓展新市場、研發新商品。等到你發覺這些事情的重要性時，很可能為時已晚，因此一定要留心。

防杜潛在型問題，預防和因應並重

評價問題的重要性時，最要緊的是不但要辨別出目前的不良影響，還要看出今後會擴大的可能性。已經顯在化的不良影響程度越大，則越緊急。假如目前的不良影響很小，而且沒有惡化的趨勢，就可以延後處理。

此外，我將在後面的內容中詳述，對於防杜潛在型問題，有兩種策略非常重要：一種是避免將來產生不良影響的「預防策略」，另一種是使已發生問題的衝擊降到最低的「發生時的因應策略」。而且，在採取這些策略之前，必須弄清楚還有多少的緩衝時間。

舉例來說，很少人會在十幾歲時擔心老後的事，但相對的，超過55歲還沒想好老後對策，麻煩就大了，最好立刻著手。另外，即使電腦現在沒有任何問題，也最好盡快將電腦中的資料備份。同樣的，在地震發生之前，平時就應該在能力範圍內做好預防措施。

如果對於防杜潛在型問題的預防策略與發生時的因應策略，沒有一定程度的了解，就無法從緊急性和重要性的角度，來決定問題的優先順序。因此，最好在初期階段，便在可理解的範圍內，判斷防杜潛在型問題的優先程度。

國泰世華銀行、竹科頎邦科技、金門大學讀者會指定用書

《商業周刊》、《今周刊》專文推薦

《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》在臺暢銷破50,000冊，作者高杉尚孝又一力作。

上次他教你──寫完的同時也想清楚了。

這一次要讓你更厲害──問完問題，答案就出來了。

◎解決問題的能力決定你的待遇，讓麥肯錫的強項成為你的專長。

◎說故事就可以發現問題在哪裡？

◎分類問題、設定課題：疑難雜症迎刃而解。

◎用情境分析：立刻看出哪個解決方案好。如何辦到？

作者高杉尚孝曾在全球管理顧問業龍頭麥肯錫公司，擔任諮詢顧問多年。

他指出，市面上談論「解決問題」的書籍，多半只說明發現問題和設定課題的重要性，

很少具體的分析與解決問題的技巧——「然而，這才是麥肯錫專家們的強項！」。

許多人誤以為只要學會邏輯樹、金字塔結構、MECE，就具備解決問題的能力，

事實上並非如此。麥肯錫的強項是，從「目的」和「時間」這兩個角度來問問題，

他們是這樣處理的。

（你不需要先背誦什麼邏輯原則、金字塔結構、彼此獨立絕無遺漏……。

看完本書，你解決問題的邏輯步驟會自然浮現）：

一、發現問題時，先分類，而非究責

問題發生後第一要務不是究責，

而是判斷它是「恢復原狀型」、「防止潛在型」還是「追求理想型」？

．恢復原狀型：業績下降了，怎樣回復？（利用差異分析找出相異之處）

．防止潛在型：電腦硬碟裡儲存了大量重要資料，會出現什麼潛在風險？

（要「同時備妥」預防策略和因應策略）

．追求理想型：希望明年的營業額可以成長7％，如何實現？

（你得鎖定「可行的」目標）

二、將問題轉化成具體課題：

問題和課題哪裡不一樣？

「問題」是現狀與期望之間的落差，「課題」則是追求答案的提問。

多數人陷在問題裡打轉，沒想過課題是什麼。

你可以利用 S-C-Q-A（Situation, Complication, Question, Answer Analysis）

問題接近法，一邊發現問題，一邊以疑問句找出課題。

例如：電腦硬碟裡儲存大量重要資料，會出現什麼潛在風險？

可能會發生硬碟損壞的問題，失去重要資料（具體課題）。

也就是說，重要資料消失，是問題背後要解決的課題。

三、找出能解決課題的各種替代方案：

強化員工的電腦技能以防止人為疏失、安裝最新的防毒軟體、

安裝不斷電系統、將硬碟資料備份等，都是替代方案，但千萬不能只有一個。

四、接下來運用情境分析，評價替代方案：

情境分析，就是「說未來的故事」，包括預測型環境分析、複數腳本情境分析。

最常用的分析工具就是3C或5力。

五、選出「最適合」（未必最佳）的解決策略，並採取行動（貫徹執行力）。

像這樣，問完問題，解決的邏輯也自動浮現出來了，厲害吧？

高杉尚孝

出生於橫濱。高杉尚孝事務所代表，同時也是一位活躍的心理素質強化技術的先驅者（www.mtop.jp）。

慶應義塾大學經濟學院畢業；美國賓州大學華頓管理學院企業管理碩士（MBA）；紐約證券交易所合格證券分析師；美國艾理斯理情學院（AEI）的特別研究員兼治療師。　

歷任美孚石油（Mobil）、麥肯錫（Mckinsey & Company）、JP摩根銀行（J.P. Morgan & Company）的東京和紐約分行，而後接掌美商資訊顧問公司總經理一職，才轉為現職。

在企業財政理論、擬定經營策略、邏輯思考、簡報技術等方面，從事大型企業幹部培育事業。

著有：《麥肯錫情緒處理與菁英養成法》、《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《麥肯錫不外流的簡報格式與說服技巧》（大是文化出版）等書。

官方網站：www.takasugisoken.com

鄭舜瓏　

輔仁大學日文系、臺灣大學日文所畢。曾任博達版權代理公司日文版權業務，現為專職譯者。譯作有《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《世界遺產的歷史真相》、《飆股的長相》、《做個一直被需要的人》、《世界紛爭現代史》（以上皆為大是文化出版）等三十餘本。

讓分析與解決成為你的強項

這是一本專為商務人士設計，以提升分析與解決問題能力的指南。無論你是一般職員或是高層管理職，無論你在組織中擔任什麼職務，分析與解決問題的技術已是置身商場不可或缺的核心技術之一。本書在邏輯思考的基礎之上，建構出一套體系，從理論和實務兩方面來說明解決問題的技巧，以及在背後支撐它的分析技術。

本書的舉例範圍廣泛，從日常生活中的大小事到企業策略都包含在內。我希望從「學得問題解決的本質」這個觀點起步，然後擴大應用範圍。撰寫本書的目的，是希望初學者看了簡明易懂，高手看了很有收獲。

本書提出的解決問題手法，分為五個步驟：

① 發現問題，並將問題分類。

② 將問題轉化成具體的課題。

③ 找出解決課題的替代方案。

④ 運用適當的基準，評估每項替代方案。

⑤ 選出最適切的解決方案，並採取行動。

由於所採取的行動將波及未來，而且解決方案的效果很容易受到環境變化所影響，因此特別提出「情境分析」這種評估解決方案的手法，以強化第四個步驟。

發現問題最為關鍵

步驟本身很簡單，但解決問題的路途卻很遙遠。特別是發現問題以及設定課題的過程非常重要，其原因在於，如果我們連問題的存在都沒發現，等於尚未站在思考解決策略的起跑線上，在發現問題的同時，我們還要確實掌握問題的類型，才能夠確定解決問題時的核心課題領域。設定課題以及限定分析領域的結果，決定了我們所界定的解決策略範圍。簡單講就是，能否順利解決問題，取決於課題設定的優劣。

在實務上，我們要處理的課題多半是已被決定的具體課題。但有時候，這個課題不一定值得我們撥出寶貴時間去解決。還有另一種情況是，我們在沒有獲得客觀事實的狀況下，便被要求要主動發現問題。無論是面對課題時囫圇吞棗、只顧拚命找出解答，或是在被交付課題之前完全不採取任何行動，採取這兩種態度的人都稱不上是明智的問題解決者。

在本書的前半段，我將根據這五個步驟，解說問題的本質、分類、解決過程，幫助你掌握「問題解決技術」的全貌。在後半段，我將說明「情境分析」的技術，希望藉此提升解決問題的質量。最後，由於分析力對於解決問題很重要，因此我將介紹能增強分析力的架構。我將從「解決問題不僅是一種技巧，同時也是思考事物的方法」這個觀點，進行歸納，介紹能培育出分析與解決問題能力的正確心態。

本書能夠順利完成，最重要的養分來自我在麥肯錫公司從事管理顧問工作的經驗。透過分析發現問題，進而解決問題，向來是麥肯錫公司的強項。我有幸能和東京與紐約辦公室的同仁共事，這段歷練是我極為貴重的資產。

在資訊顧問公司擔任危機管理顧問所累積的經驗，也幫助我完成本書。當然，在華頓商學院取得ＭＢＡ，在阿爾伯特．艾利斯（Albert Ellis）研究機構接受的心理治療訓練，以及在石油公司與投資銀行從事的業務，都是本書的重要參考依據。此外，我在經營事務所和眾多企業研修上的實際經驗，也是撰寫本書的材料。

雖然篇幅有限，但是我希望能透過本書將這套技巧分享給讀者。讀完本書後，一定能夠大幅提升分析與解決問題的能力。

最後，我要向日本經濟新聞社的堀江憲一先生和其他職員致謝，他們對於本書的執筆及出版，幫助甚多。

推薦序一

多數人解決問題的能力，通常不及格

M觀點知識頻道創辦人／Miula

有一句職場名言是這麼說的：｢公司花錢請你來，是請你來解決問題的。」在工作上，解決問題可說是所有做事能力中最重要的一種，特別是對於白領階級、知識工作者以及主管階級而言。只會處理例行性事務，很難在職場中脫穎而出，只有具備解決問題的能力時，你才能成為工作場合中不可或缺的一角。

然而很不幸的，在我個人的經驗中，大多數的上班族在解決問題的能力上，通常都不及格。許多工作者很擅長指出現在的問題，卻無法提出一個有效且可行的解決方案。另外一種常見的情形是，有些人很擅長解決某類型的問題，但遇到完全不同面向的問題時，也只會用原本的那招來嘗試解決，結果當然是徒勞無功，浪費了寶貴的時間與資源。

這其中的關鍵在於，很多人即使知道解決問題的能力很重要，卻沒有真正學習過這門技術，因為學校沒有教，公司的前輩或主管也未必會教，所以即使知道這能力很重要，實力卻無法跟上。其實，解決問題的能力絕非天生的，可以後天學習，而高杉尚孝的這本書，正是一本問題解決力的最佳教材。

我個人特別喜歡本書中，關於情境分析的部分。很多人在嘗試解決問題時，往往忘記外部環境與未來趨勢其實很可能產生改變，導致他們做出一些現在看起來很正確，但一旦情境產生變動時，就變成錯誤的決策。

商業世界其實是一個動態賽局的世界，如果看不清楚全局，只看到部分的資訊就做出決策的話，那是非常危險的。情境分析的技術與思維，可以讓你在面對問題，提出解決方案時，能夠做出面對各種外部變化、更高品質的決策。

如果你想要學習上述能力，我認為這本書非常適合你。高杉教授將麥肯錫處理狀況時的思維跟做法，完整的整理在書中，使得這本書成為非常好的學習指南。我相信對於所有的職場工作者來說，花時間好好讀完這本書，絕對是值得的。

推薦序二

為什麼領低薪的是我？問題在於「問錯問題」

「放棄22k，蹦跳新加坡！」版主／艾兒莎

「人生現在所有的狀態，都是過去的大小選擇而成，相信我，連你今天幾點吃飯、吃什麼，明天去哪裡，都是關鍵。」這句話在幾年前，我懵懵懂懂的剛到新加坡時，聽起來覺得有點誇大。但這是當年我在新加坡抱怨自己「懷才不遇」時，一個新加坡上市公司老闆跟我講的話。

那時候，我剛到新加坡努力奮鬥，卻不知道一團混亂的人生，怎麼可能會有希望。直到我慢慢摸索並看懂，原來生命雛形是我的思想與選擇的原型。

想通了以後，我開始瘋狂閱讀，希望能補救過去大學四年的翹課與迷惘。我當起了啃書族，但啃的不再是言情小說或是翻譯文學，而是跟邏輯有很深度關係的書。因為只有看了那些與思考相關的書，我才像找到處方箋一樣，能找出自己全身上下「病徵」的根本。

為什麼領低薪的是我？

為什麼我很努力的加班、聽老闆的話，還是不能加薪？

為什麼我學了一輩子的英文，競爭力還是比不上新加坡的年輕人？

如果我為了解決這些身上的「病徵」，而直接找對應的答案，可能只能看到一大堆新政令或是教育制度的微調，但這些治標不治本的答案，其實跟我一點關係都沒有。所以，找不出對的答案，根本不意外。跟書中所說的一樣，我連問題都問錯、連找出問題的能力都沒有，如何談解決方案？

書中有段話讓我感觸很深，我們從小就習慣找答案、回答問題，因為父母會出題目、老師會給考題，教育制度中所有的分級方式，也是出考題。直到有一天，我們進入社會，沒有人再給我們出題目時，「找出問題」與「期望有答案的問題」，只能靠自己的經驗累積，慢慢尋得出路。

看完了這本書，反而該問：「為什麼我只能領低薪？」並藉著書中非常精確的分類，去歸納、思考問題。其實這些步驟與解析能力，必須經年累月的累積與練習，才能得到一個方法。然而這本書令我相當驚豔，因為它簡單又白話的列出本質思考，以及邏輯思考的節奏與程序。

這看似簡單的架構，其背後隱藏的思考能力，實在讓我想放在手邊，不只是遇到創業問題與生活難題時能一讀再讀，更是我在邏輯演練時的必看之書。我相信這本書，不只是有問題的人該讀，而是每一個想要讓自己更好的人，都該認真閱讀的一本書。

全球華人競爭力基金會董事長／石滋宜

中國生產力中心總經理／張寶誠

M觀點知識頻道創辦人／Miula

「放棄22k，蹦跳新加坡！」版主／艾兒莎