麥肯錫問題分析與解決技巧:為什麼他們問完問題,答案就跟著出現了?
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目錄

推薦序一 多數人解決問題的能力,通常不及格/Miula

推薦序二 為什麼領低薪的是我?其實問題在於「問錯問題」/艾兒莎

前言 讓分析與解決成為你的強項

Part1 從發現問題到想出解決策略

第1章 如何掌握問題

問題的本質就是「有了落差」

問題分成三種類型

哪個問題先解決?決定優先順序

第2章 如何解決恢復原狀型問題

恢復原狀型問題有兩大課題

還可以用差異分析找原因

真的是這原因嗎?如何確定因果關係

第3章 如何解決防杜潛在型問題

防杜潛在型問題的兩大課題

由下而上法

由上而下法

危機管理是防杜潛在問題,不是緊急處置

第4章 如何解決追求理想型問題

追求理想型問題的課題:最終目標要明確

實踐理想:如何解決規畫性課題

你能選定一個「明確」的理想嗎?

第5章 如何以「分析」發現問題

「發現問題」是很重要的能力

SCQA分析,幫你發現問題、設定課題

自己找問題,實踐SCQA分析

向客戶做提案時的應用竅門

第6章 如何掌握問題的本質,訂出替代方案

問題背後的問題:課題的本質是什麼?

如何理性評價各種替代方案

萬一只有一個解決提案,怎麼辦?

用於執行的行動計畫

Part2 情境分析,提升決策品質

第7章 情境分析反應快,篤定預測風險高

篤定的預測──總遇上不願面對的真相

情境分析──預想幾種最可能發生的故事

第8章 說未來的故事:製作環境腳本

從「結構」來掌握環境因素

掌握各類風險因素的重要度

製作環境腳本

殼牌公司的情境分析事例

第9章 結合腳本和替代方案

用環境腳本評價各替代方案

製作腳本/行動矩陣

評價企業的投資,用淨現值來分析

第10章 解決策略的選擇順序

剔除超出容許範圍的解決策略

思考環境腳本各狀況的發生機率

考慮風險和報酬,再選擇行動

Part3麥肯錫的強項:分析

第11章 分析要合乎邏輯,其實很簡單

分析與解決的基礎:邏輯思考

邏輯不憑感覺,而是有具體主張和論述

以對方的立場檢視自己的邏輯

第12章 「分析」的本質

以MECE的概念分析

活用現成的架構,進行分析

第13章 如何分析策略、產業、組織、行銷

思考事業戰略的「3C」

適用於業界分析的「5力」

思考組織策略的「7S」

擬訂行銷策略的「4P」

將推廣策略用MECE分解

第14章 如何分析價值鏈、消費行為、公關危機

顯示獲利模式的「商業系統」

分析消費決策流程的「AIDMA」模型

保全品牌名聲的「道歉啟事」架構

第15章 矩陣分析:從個人職涯到公司成長

分析事業組合的「PPM矩陣」

用「產品.市場矩陣」思考成長策略

檢討企業併購的「企業價值創造矩陣」

協助職涯規畫的「職涯矩陣」

第16章 解決問題的心理素質

三種想法,會害你無法「平常心」

「死腦筋思考」的問題點

用「期望思考」找回正面心態

後記 解決問題的能力,決定你的待遇

試閱內容

問題的本質就是「有了落差」

所謂「問題」,就是「必須被解決的課題」

儘管事情的重要性與緊急性有所不同,但是我們身邊隨時都存在著無數的問題。例如:

「如何開發出暢銷商品?」

「明天的會議要請誰主持?」

「如何搶回失去的市場?」

「怎樣才能減少流通成本?」

「如何讓經營團隊批准投資提案?」

然而,所謂的「問題」到底是什麼?它可以是莎士比亞名劇《哈姆雷特》(Hamlet)中出現的艱難疑問:「是生?是死?這就是問題所在。」(To be or not to be, that is the question.),也可以是日常生活中的小事:「今天午餐吃什麼?」

在無數的「問題」當中,有一個共通點,那就是我們必須決定如何擬訂解決策略,並且付諸實施。換句話說,所謂「問題」都包含了一個面向:存在單一或複數的課題(Question),必須擬訂策略並且解決。

以哈姆雷特為例,他「必須擬訂解決策略,並付諸實施去解決的課題」,就是「是生還是死?」這個二選一的提問。因此,他的解決策略要在決定了是生還是死之後,才能夠實施。至於「午餐吃什麼」的問題,解決策略是先衡量自己的荷包,並從菜單中選擇自己喜歡的食物。在這種情況下,問題將在做決定的階段之前,就被去除或是解決。

儘管這兩種問題的分量不同,但解決流程都相當類似。大家可以想想,你在生活中碰到的問題是否不斷的要求你,必須找出解決策略並付諸實施?

問題分成三類,課題各有不同

我先說結論。問題(即期待的狀況與現狀之間的落差)可分為三種類型:「恢復原狀型」、「防杜潛在型」、「追求理想型」。這些都只是原型,當我們實際處理問題時,大多數的情況都混和了這三種類型。

另外,在課題(即必須解答的提問)領域中,包含「掌握現狀」、「分析原因」、「預防策略」、「發生時的因應策略」、「防止復發策略」、「選定理想」等。

如果你問我哪一種課題領域最重要,我會說因問題類型而異。另外,在這些課題領域裡,時時都要設定更具體的課題。

問題分成三種類型

從目的區分:恢復原狀型和追求理想型

一般而言,問題可以區分為兩種類型:以恢復原狀為目標,以及以提升現狀達成理想為目標。這種分類方法是用目的來區分問題類型。「恢復原狀型」是指恢復成原本的狀態,遇到這種類型的問題時,要將原本的狀況視為期待的狀況。恢復原狀型問題的思考方式是,現狀與過去的狀況之間出現落差,要從落差中找出問題。例如:

「市占率與去年同期相比少了5%。」

「手錶電池沒電,因此不動了。」

「管銷費用在最近幾個月逐漸攀升。」

「因憂鬱症而長期停職的員工人數,比去年多出1倍。」

「自行車的輪胎破了。」

如果這些狀況被視為問題,那麼說出狀況的人便發現了恢復原狀型的問題。其原因在於,我們可以推測,他們將惡化之前的狀況假定為期待的狀況。因此,解決這種問題時,必須將現狀恢復成以前的水準。簡單的說,就是恢復原狀。

以上述的例子來說,手錶沒電了,就去鐘錶行換電池。想修好自行車的破胎,只要去自行車行拜託老闆修理即可。但是,其他的問題就沒那麼簡單。如果以為恢復原狀是比較容易解決的問題,很可能會吃到苦頭,因為形成問題的原因很複雜,其中包含了自己無法掌控的複雜因素,例如環境的結構性變化等。

用顯在或潛在的觀念來區分問題

除了用目的來區分恢復原狀型和追求理想型這兩種問題,還可以將「顯在或潛在」這種時間上的觀點,當作分類問題時的切入點。所謂「顯在型問題」,是指眼可見其形、或大或小、已發生不良狀態的問題。如果我們現今觀察到的問題,例如「營業額減少」、「成本攀升」、「離職率上升」等,出乎原先的預料之外,那麼這些已發生不良狀態的問題,都稱作顯在型問題。

另外,所謂潛在型問題,是指現階段並未發生損害,但未來可能越來越明顯。舉例來說,從歷史的角度來看,日本銀行業在戰後很長的一段時間裡,將相關規定和業務領域界定得很明確。都市銀行、長期信用銀行、信託銀行、地方銀行,以及其他與地方關係密切的中小金融機構等,全都嚴守規定,在各自的領域中經營(按:金融機構是指從事金融服務的企業或單位,例如銀行、證券公司、信託投資公司、農漁會信用部等)。

對於置身業界的企業而言,回顧歷史可以發現,金融自由化所造成的藩籬撤除,以及全球化所引發的激烈競爭,都是過去的潛在型問題在現今顯在化(按:指越來越明顯)了。

潛在型問題未必都會像上述例子一樣,影響整個業界。舉例來說,某家公司打算在室外舉辦創業紀念派對,當天可能會發生諸多潛在型問題,例如「主賓突然無法出席」、「下雨」、「出席者過多(或過少)」等。

結合目的和時間,將問題類型化

根據上述分析,我們可以根據問題的目的和發生時間,將問題區分成三種類型:恢復原狀型、防杜潛在型、追求理想型。

① 恢復原狀型問題:在大多數的情況裡,不良狀態已全部顯在化,因此恢復原狀型問題可說是等於顯在型問題。

② 防杜潛在型問題:因為是目前並無大礙、但將來會發生不良狀態的問題,所以若以目的做區分,可視為恢復(維持)原狀型問題。

③ 追求理想型問題:其目標在於提升現狀以達到理想狀況,因此從「現狀並無大礙」的觀點來看,它與以時間軸做區分的防杜潛在型問題相同。不過,它與防杜潛在型問題不同的是,即使置之不理,將來也未必會發生重大不良狀態。

哪個問題先解決?決定優先順序

根據緊急性和重要性決定優先順序

如果我們鎖定的問題很多,該從哪一個問題開始著手?其實,「總之哪一個都行,先做比較重要」的想法效率最差。我們首先要決定優先順序,然後開始解決。

一般而言,在分辨事情的優先順序時,比較有效的方法是從「緊急性」和「重要性」這兩項基準下手。若從結論來說,就是優先處理高重要性且高緊急性的問題。相反的,影響小且不緊急的問題可以最後處理。不過,在有待解決的問題當中,要是有能輕易解決的問題,最好盡快處理。

其實,這個手法也可以應用於日常生活中。舉例來說,做菜時,假如鍋中的油突然起火,我們會立刻將火撲滅,因為若擱置不管,就會釀成火災。所以,以鍋中著火的油來說,為了繼續做菜,它是屬於恢復原狀型問題;另外,若擱置不管會釀成火災,於是它也屬於防杜潛在型問題。

同樣的,我們假日在家自己動手做木工時,如果手指不小心被電鋸切斷,應該會立刻跑去醫院(這時候,別忘了先冰鎮斷掉的手指,一起拿去醫院)。這些問題一定是優先於「替不動的手錶更換電池」。

不緊急但重要性高的問題,最容易忽略

如果遇到上述的緊急狀況,只要不是陷入恐慌,大概沒有人會弄錯問題的優先順序。另外,這時候我們可以直覺判斷,眼前最優先處理的課題並非分析原因,而是緊急處置。

但是,我們所碰到的問題通常不容易判斷出性質。因此,要從緊急性和重要性來判斷問題的優先順序。

以「選擇結婚對象」這個問題為例。就重要性來說,這個問題絕對可以排進人生大事的前幾名,但一般而言,它並非需要立刻做決定的高緊急性問題。在這種情況下,你或許會優先處理另一個問題:修理壞掉的廁所門。可是,如果不注意,很可能就一直延後「選擇結婚對象」。這就是高重要性、低緊急性問題的最大特徵:存在著一拖再拖的危險。由於這種問題不需要立刻做決定或是採取行動,因此你雖然一直將它放在心上,但總是被一些低重要性且高緊急性的問題纏身,結果就忽略了處理高重要性且低緊急性的問題。

以個人的層面來說,這種問題包括了前面提到的選擇結婚對象,或是留學、考執照等,而全家出遊或許也是其中之一。以企業來說,在既有的事業蒸蒸日上之際,容易忽略了開發新事業、拓展新市場、研發新商品。等到你發覺這些事情的重要性時,很可能為時已晚,因此一定要留心。

防杜潛在型問題,預防和因應並重

評價問題的重要性時,最要緊的是不但要辨別出目前的不良影響,還要看出今後會擴大的可能性。已經顯在化的不良影響程度越大,則越緊急。假如目前的不良影響很小,而且沒有惡化的趨勢,就可以延後處理。

此外,我將在後面的內容中詳述,對於防杜潛在型問題,有兩種策略非常重要:一種是避免將來產生不良影響的「預防策略」,另一種是使已發生問題的衝擊降到最低的「發生時的因應策略」。而且,在採取這些策略之前,必須弄清楚還有多少的緩衝時間。

舉例來說,很少人會在十幾歲時擔心老後的事,但相對的,超過55歲還沒想好老後對策,麻煩就大了,最好立刻著手。另外,即使電腦現在沒有任何問題,也最好盡快將電腦中的資料備份。同樣的,在地震發生之前,平時就應該在能力範圍內做好預防措施。

如果對於防杜潛在型問題的預防策略與發生時的因應策略,沒有一定程度的了解,就無法從緊急性和重要性的角度,來決定問題的優先順序。因此,最好在初期階段,便在可理解的範圍內,判斷防杜潛在型問題的優先程度。

商品簡介

國泰世華銀行、竹科頎邦科技、金門大學讀者會指定用書

《商業周刊》、《今周刊》專文推薦

《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》在臺暢銷破50,000冊,作者高杉尚孝又一力作。

上次他教你──寫完的同時也想清楚了。

這一次要讓你更厲害──問完問題,答案就出來了。

◎解決問題的能力決定你的待遇,讓麥肯錫的強項成為你的專長。

◎說故事就可以發現問題在哪裡?

◎分類問題、設定課題:疑難雜症迎刃而解。

◎用情境分析:立刻看出哪個解決方案好。如何辦到?

作者高杉尚孝曾在全球管理顧問業龍頭麥肯錫公司,擔任諮詢顧問多年。

他指出,市面上談論「解決問題」的書籍,多半只說明發現問題和設定課題的重要性,

很少具體的分析與解決問題的技巧——「然而,這才是麥肯錫專家們的強項!」。

許多人誤以為只要學會邏輯樹、金字塔結構、MECE,就具備解決問題的能力,

事實上並非如此。麥肯錫的強項是,從「目的」和「時間」這兩個角度來問問題,

他們是這樣處理的。

(你不需要先背誦什麼邏輯原則、金字塔結構、彼此獨立絕無遺漏……。

看完本書,你解決問題的邏輯步驟會自然浮現):

一、發現問題時,先分類,而非究責

問題發生後第一要務不是究責,

而是判斷它是「恢復原狀型」、「防止潛在型」還是「追求理想型」?

.恢復原狀型:業績下降了,怎樣回復?(利用差異分析找出相異之處)

.防止潛在型:電腦硬碟裡儲存了大量重要資料,會出現什麼潛在風險?

(要「同時備妥」預防策略和因應策略)

.追求理想型:希望明年的營業額可以成長7%,如何實現?

(你得鎖定「可行的」目標)

二、將問題轉化成具體課題:

問題和課題哪裡不一樣?

「問題」是現狀與期望之間的落差,「課題」則是追求答案的提問。

多數人陷在問題裡打轉,沒想過課題是什麼。

你可以利用 S-C-Q-A(Situation, Complication, Question, Answer Analysis)

問題接近法,一邊發現問題,一邊以疑問句找出課題。

例如:電腦硬碟裡儲存大量重要資料,會出現什麼潛在風險?

可能會發生硬碟損壞的問題,失去重要資料(具體課題)。

也就是說,重要資料消失,是問題背後要解決的課題。

三、找出能解決課題的各種替代方案:

強化員工的電腦技能以防止人為疏失、安裝最新的防毒軟體、

安裝不斷電系統、將硬碟資料備份等,都是替代方案,但千萬不能只有一個。

四、接下來運用情境分析,評價替代方案:

情境分析,就是「說未來的故事」,包括預測型環境分析、複數腳本情境分析。

最常用的分析工具就是3C或5力。

五、選出「最適合」(未必最佳)的解決策略,並採取行動(貫徹執行力)。

像這樣,問完問題,解決的邏輯也自動浮現出來了,厲害吧?

作者簡介

高杉尚孝

出生於橫濱。高杉尚孝事務所代表,同時也是一位活躍的心理素質強化技術的先驅者(www.mtop.jp)。

慶應義塾大學經濟學院畢業;美國賓州大學華頓管理學院企業管理碩士(MBA);紐約證券交易所合格證券分析師;美國艾理斯理情學院(AEI)的特別研究員兼治療師。 

歷任美孚石油(Mobil)、麥肯錫(Mckinsey & Company)、JP摩根銀行(J.P. Morgan & Company)的東京和紐約分行,而後接掌美商資訊顧問公司總經理一職,才轉為現職。

在企業財政理論、擬定經營策略、邏輯思考、簡報技術等方面,從事大型企業幹部培育事業。

著有:《麥肯錫情緒處理與菁英養成法》、《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《麥肯錫不外流的簡報格式與說服技巧》(大是文化出版)等書。

官方網站:www.takasugisoken.com

譯者簡介

鄭舜瓏 

輔仁大學日文系、臺灣大學日文所畢。曾任博達版權代理公司日文版權業務,現為專職譯者。譯作有《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《世界遺產的歷史真相》、《飆股的長相》、《做個一直被需要的人》、《世界紛爭現代史》(以上皆為大是文化出版)等三十餘本。

作者自序

讓分析與解決成為你的強項

這是一本專為商務人士設計,以提升分析與解決問題能力的指南。無論你是一般職員或是高層管理職,無論你在組織中擔任什麼職務,分析與解決問題的技術已是置身商場不可或缺的核心技術之一。本書在邏輯思考的基礎之上,建構出一套體系,從理論和實務兩方面來說明解決問題的技巧,以及在背後支撐它的分析技術。

本書的舉例範圍廣泛,從日常生活中的大小事到企業策略都包含在內。我希望從「學得問題解決的本質」這個觀點起步,然後擴大應用範圍。撰寫本書的目的,是希望初學者看了簡明易懂,高手看了很有收獲。

本書提出的解決問題手法,分為五個步驟:

① 發現問題,並將問題分類。

② 將問題轉化成具體的課題。

③ 找出解決課題的替代方案。

④ 運用適當的基準,評估每項替代方案。

⑤ 選出最適切的解決方案,並採取行動。

由於所採取的行動將波及未來,而且解決方案的效果很容易受到環境變化所影響,因此特別提出「情境分析」這種評估解決方案的手法,以強化第四個步驟。

發現問題最為關鍵

步驟本身很簡單,但解決問題的路途卻很遙遠。特別是發現問題以及設定課題的過程非常重要,其原因在於,如果我們連問題的存在都沒發現,等於尚未站在思考解決策略的起跑線上,在發現問題的同時,我們還要確實掌握問題的類型,才能夠確定解決問題時的核心課題領域。設定課題以及限定分析領域的結果,決定了我們所界定的解決策略範圍。簡單講就是,能否順利解決問題,取決於課題設定的優劣。

在實務上,我們要處理的課題多半是已被決定的具體課題。但有時候,這個課題不一定值得我們撥出寶貴時間去解決。還有另一種情況是,我們在沒有獲得客觀事實的狀況下,便被要求要主動發現問題。無論是面對課題時囫圇吞棗、只顧拚命找出解答,或是在被交付課題之前完全不採取任何行動,採取這兩種態度的人都稱不上是明智的問題解決者。

在本書的前半段,我將根據這五個步驟,解說問題的本質、分類、解決過程,幫助你掌握「問題解決技術」的全貌。在後半段,我將說明「情境分析」的技術,希望藉此提升解決問題的質量。最後,由於分析力對於解決問題很重要,因此我將介紹能增強分析力的架構。我將從「解決問題不僅是一種技巧,同時也是思考事物的方法」這個觀點,進行歸納,介紹能培育出分析與解決問題能力的正確心態。

本書能夠順利完成,最重要的養分來自我在麥肯錫公司從事管理顧問工作的經驗。透過分析發現問題,進而解決問題,向來是麥肯錫公司的強項。我有幸能和東京與紐約辦公室的同仁共事,這段歷練是我極為貴重的資產。

在資訊顧問公司擔任危機管理顧問所累積的經驗,也幫助我完成本書。當然,在華頓商學院取得MBA,在阿爾伯特.艾利斯(Albert Ellis)研究機構接受的心理治療訓練,以及在石油公司與投資銀行從事的業務,都是本書的重要參考依據。此外,我在經營事務所和眾多企業研修上的實際經驗,也是撰寫本書的材料。

雖然篇幅有限,但是我希望能透過本書將這套技巧分享給讀者。讀完本書後,一定能夠大幅提升分析與解決問題的能力。

最後,我要向日本經濟新聞社的堀江憲一先生和其他職員致謝,他們對於本書的執筆及出版,幫助甚多。

名人導讀

推薦序一

多數人解決問題的能力,通常不及格

M觀點知識頻道創辦人/Miula

有一句職場名言是這麼說的:「公司花錢請你來,是請你來解決問題的。」在工作上,解決問題可說是所有做事能力中最重要的一種,特別是對於白領階級、知識工作者以及主管階級而言。只會處理例行性事務,很難在職場中脫穎而出,只有具備解決問題的能力時,你才能成為工作場合中不可或缺的一角。

然而很不幸的,在我個人的經驗中,大多數的上班族在解決問題的能力上,通常都不及格。許多工作者很擅長指出現在的問題,卻無法提出一個有效且可行的解決方案。另外一種常見的情形是,有些人很擅長解決某類型的問題,但遇到完全不同面向的問題時,也只會用原本的那招來嘗試解決,結果當然是徒勞無功,浪費了寶貴的時間與資源。

這其中的關鍵在於,很多人即使知道解決問題的能力很重要,卻沒有真正學習過這門技術,因為學校沒有教,公司的前輩或主管也未必會教,所以即使知道這能力很重要,實力卻無法跟上。其實,解決問題的能力絕非天生的,可以後天學習,而高杉尚孝的這本書,正是一本問題解決力的最佳教材。

我個人特別喜歡本書中,關於情境分析的部分。很多人在嘗試解決問題時,往往忘記外部環境與未來趨勢其實很可能產生改變,導致他們做出一些現在看起來很正確,但一旦情境產生變動時,就變成錯誤的決策。

商業世界其實是一個動態賽局的世界,如果看不清楚全局,只看到部分的資訊就做出決策的話,那是非常危險的。情境分析的技術與思維,可以讓你在面對問題,提出解決方案時,能夠做出面對各種外部變化、更高品質的決策。

如果你想要學習上述能力,我認為這本書非常適合你。高杉教授將麥肯錫處理狀況時的思維跟做法,完整的整理在書中,使得這本書成為非常好的學習指南。我相信對於所有的職場工作者來說,花時間好好讀完這本書,絕對是值得的。

推薦序二

為什麼領低薪的是我?問題在於「問錯問題」

「放棄22k,蹦跳新加坡!」版主/艾兒莎

「人生現在所有的狀態,都是過去的大小選擇而成,相信我,連你今天幾點吃飯、吃什麼,明天去哪裡,都是關鍵。」這句話在幾年前,我懵懵懂懂的剛到新加坡時,聽起來覺得有點誇大。但這是當年我在新加坡抱怨自己「懷才不遇」時,一個新加坡上市公司老闆跟我講的話。

那時候,我剛到新加坡努力奮鬥,卻不知道一團混亂的人生,怎麼可能會有希望。直到我慢慢摸索並看懂,原來生命雛形是我的思想與選擇的原型。

想通了以後,我開始瘋狂閱讀,希望能補救過去大學四年的翹課與迷惘。我當起了啃書族,但啃的不再是言情小說或是翻譯文學,而是跟邏輯有很深度關係的書。因為只有看了那些與思考相關的書,我才像找到處方箋一樣,能找出自己全身上下「病徵」的根本。

為什麼領低薪的是我?

為什麼我很努力的加班、聽老闆的話,還是不能加薪?

為什麼我學了一輩子的英文,競爭力還是比不上新加坡的年輕人?

如果我為了解決這些身上的「病徵」,而直接找對應的答案,可能只能看到一大堆新政令或是教育制度的微調,但這些治標不治本的答案,其實跟我一點關係都沒有。所以,找不出對的答案,根本不意外。跟書中所說的一樣,我連問題都問錯、連找出問題的能力都沒有,如何談解決方案?

書中有段話讓我感觸很深,我們從小就習慣找答案、回答問題,因為父母會出題目、老師會給考題,教育制度中所有的分級方式,也是出考題。直到有一天,我們進入社會,沒有人再給我們出題目時,「找出問題」與「期望有答案的問題」,只能靠自己的經驗累積,慢慢尋得出路。

看完了這本書,反而該問:「為什麼我只能領低薪?」並藉著書中非常精確的分類,去歸納、思考問題。其實這些步驟與解析能力,必須經年累月的累積與練習,才能得到一個方法。然而這本書令我相當驚豔,因為它簡單又白話的列出本質思考,以及邏輯思考的節奏與程序。

這看似簡單的架構,其背後隱藏的思考能力,實在讓我想放在手邊,不只是遇到創業問題與生活難題時能一讀再讀,更是我在邏輯演練時的必看之書。我相信這本書,不只是有問題的人該讀,而是每一個想要讓自己更好的人,都該認真閱讀的一本書。

名人推薦

全球華人競爭力基金會董事長/石滋宜

中國生產力中心總經理/張寶誠

M觀點知識頻道創辦人/Miula

「放棄22k,蹦跳新加坡!」版主/艾兒莎

麥肯錫問題分析與解決技巧:為什麼他們問完問題,答案就跟著出現了?
問題解決のセオリー──論理的思考・分析からシナリオプランニングまで
作者:高杉尚孝
譯者:鄭舜瓏
出版社:大是文化
出版日期:2019-01-28
ISBN:9789579164696
定價:399元
特價:75折  299
特價期間:2019-08-19 ~ 2019-10-18