導論：這不只是你的船，而是我們的船　013

第一章　啟航：歡迎大家上船　023

在新人上任前就準備歡迎他們　027

讓新人覺得自己被關心　029

給新人一本通往成功的護照　030

優秀的員工並非唾手可得　032

向真正了解你需求的人尋求建議　035

向上司致敬（並向他們學習）　037

持續招募員工，即使他們已經報到上班　039

第二章　善於激勵：鼓舞每個人做到最好　043

讓他們掌舵，但勿偏離航道　046

訓練你的人員全速前進　047

給部屬根與翅膀　051

讓優秀的員工大放異彩　059

投入，然後脫離　060

花點時間在污水系統吧　062

小心縫隙　064

讓部屬準備好迎接成功　066

幫助部屬跨越障礙　068

改變部屬對失敗的看法　072

讓部屬以自己的工作為傲　073

讓員工不只掌握自己的工作，而是掌握自己的命運　075

讓部屬的職場生活多一些趣味　077

第三章　鼓勵部屬暢所欲言：培養說真話的環境　081

讓官兵向上將說實話　088

讓說真話成為你的招牌　089

絕不讓部屬知道你想聽什麼，他們只會附和你　091

問題發生時，先問部屬發現這個問題多久了　092

不論多痛苦，都要在第一時間傳達壞消息　093

克制討好上級的衝動　095

坦白說出事實以表達你的關心，但態度仍要充滿敬意　097

確保訊息在階級間雙向流動　100

別讓自己困在細節當中　101

鼓勵人們跳出框架（但不要太誇張）　104

第四章　全員集合：同心協力　107

你不一定要成為上將　111

任務目標：團結合作　113

顧客也喜歡同心協力的團隊　117

讓人人都有機會掌舵　119

別做虛有其表的事　121

讓部屬過得更好　122

打破僵局　126

問題不在人，在制度　129

領導力訓練能帶來豐碩的成果　131

替部屬保留顏面　133

盡可能地表揚員工　134

讓最自負的士兵負責領導　135

設立高標準　137

第五章　頭銜不是萬能的：創造互信的環境　141

優先考慮部屬的權益　146

信賴的環境不能只靠人們維護，還必須有適合的制度　148

在乎能帶來信賴感　150

追求卓越但避免自負　152

不濫用位階　153

總是比別人更努力　154

信任，訓練，授權　156

別忽視基層人員　157

對屬下友善，但不能稱兄道弟　161

一視同仁　165

你不需事事都做到完美無缺　169

第六章　星光領航：傳達組織的共同目標　173

鑑往知來　177

設定清楚的組織目標　180

理解比信任更重要　185

只專注於重要的事物　187

別以為部屬早就知道組織的核心價值　190

從失敗中獲取教訓　193

第七章　迎風航行：承擔必要的風險　197

知道什麼風險可以事先避免　200

即使你不同意對方的意見，也要保持尊敬的態度　203

不冒不值得的風險　205

確保你有備用計畫　209

不可一味逃避風險　210

第八章　真我本色：以身作則並達成績效　215

可以從基層的工作發掘領導者　222

失敗的經驗可以成為絕佳的導師　223

治癒你的大頭症　226

讓部屬自由發揮　229

用你的氣度贏得權力與快樂　231

突如其來的挑戰可以讓人成長　233

了解自己的影響力有多大　235

準備好應付各種突發狀況　237

熱愛你的工作　239

由你帶頭　240

做對的事　241

尾　聲　領導者必須謙卑　247

誌謝　249

第二章　善於激勵：鼓舞每個人做到最好

要把一個企業變成贏家，你必須說服每個人全力以赴，盡自己所能做到最好。但許多年輕人不了解何謂卓越，更別說明白它看起來、聞起來、感覺起來是什麼樣子。這不代表他們是不好的人，只不過缺乏一個可以激勵他們的楷模。又或許他們的朋友總是對表現好的人嗤之以鼻，所以他們只願做到最低標準，但求及格就好。你的挑戰在於：用行動向他們展現何謂卓越，使他們想在自己的人生中達到卓越，對自己的工作負責，並向他們展示員工如何能從一個成功的組織中獲益。追求卓越絕不是一句抽象的口號。一個偉大的領導人必須定義何謂卓越，鼓勵他的團隊用創新的方法超越巔峰。這的確不容易，但做得到。

班福特艦所締造的紀錄就是一個見證。我的士兵是從全體海軍中隨機挑選出來，他們都是善良、可靠、勤奮的士兵，且當中沒有人含著金湯匙出生。許多應募而來的男女都只有高中畢業，有些甚至惹過麻煩。他們把從軍視為幫助自己獲得一份民間工作的墊腳石，只是數饅頭過日子。

乍看之下，這些士兵並非可造之材，但我們都知道，也必須明白，第一印象常是錯誤的，尤其是以之來判斷一個人的潛力時。

我只不過是運用以下的方法：有限度地授權、不斷地訓練和演習，以灌輸他們自信、對每份工作都賦予尊重（包括汙水管理）、創造所有官兵之間的信任、讓大家共享這艘船成功的利益、教導每個人從失敗中學習，好讓我們的船全速前進。

湯姆士．史都華是現任《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）的總編，他曾在《財富》（Fortune）雜誌上建議，一個組織不只需要使命宣言（mission statement），還需要授權聲明（permission statement），一個書面或心照不宣的共識，使員工有權思考、回應抱怨、表達不同意見，以及在老闆指示的範圍內作決定。在貨櫃商店的分店裡，銷售員和收銀員被授權主動解決客戶的問題。即使他們因此而犯錯，但這些錯誤通常不會比主管親自處理可能犯的錯更嚴重。通用電器（General Electric）曾隨機抽取了幾個曾犯過的重大錯誤，分析結果顯示，即使當初多幾個主管蓋章批准，這些錯誤也無法因此避免。

企業和海軍一樣有一堆枝微末節的規定，使人們無法採取主動並做對的事情。當高登．班休（Gordon Benthune，他恰巧曾是海軍預備役的特等士官長）以及葛瑞格．柏瑞門（Greg Brenneman）分別接任洲際航空（Continental Airlines）執行長與總裁時，他們接手了一本九英寸厚的書，裡面全是繁複的規定，這本書以「不該做手冊」為全體員工所知。

面對這堆讓人遲疑的錯綜複雜規定，多數員工除了被明白告知的工作內容以外，其餘什麼也不能做。班休和柏瑞門把一本手冊帶到停車場，丟進一個鋼桶中，澆上汽油，再投入一根點燃的火柴，他們用這個行動宣示了一個新的開始。

我試著對我的官兵做同樣的事情。當然，我不能把海軍準則燒掉，但在謹慎的前提下，我可以、也曾經挑戰或避開了許多不合時宜的規定，並且賦予它創新的詮釋，以激勵我的官兵做到最好。而我的官兵則教會了我謙卑與振奮。我不曾期待他們的表現會遠超過我的期望。我們想出以下技巧以發掘出彼此最好的一面。

讓他們掌舵，但勿偏離航道

相較於企業執行長，海軍指揮官能使用的激勵工具很少，而且軍中有更多惡名昭彰的官僚與階級，我們必須處理這些使人消極的制度。我無法給我的士兵加薪或獎金，升遷的機會則需視軍中的職缺狀況來決定，而且還要通過標準化的升遷考試。但我可以讓他們知道，他們的工作是有意義且重要的。若班福特艦能夠成為一艘頂級戰艦，那麼船上的每個人都會是贏家。

「授權」這個一度在管理學研討會中被濫用的口號，如今在企業界中聲名狼藉。我認為原因在於人們並不真的了解授權意味著什麼。被授權代表了你有一個可操作的範圍，在範圍內你有能力做決策。但唯有被授權人知道界限在哪，且從不越界，授權才能發揮作用。

身為領導者，我們必須為人們劃定界限。他們必須了解，自己可以在既定航道內自由發揮，但絕不可偏離。領導者必須強調那條被授權者絕不可跨越的界限。

在海上航行時，指揮官會在所謂「有效命令」之外加上夜間命令，藉此強調那道不可跨越的界限。有效命令告訴所有在駕駛艙、戰情中心，以及在船上值班的士兵，他們有權可以做哪些事情、何時可以做這些事。當他們必須採取指揮官沒有明確指示的步驟時，則有效命令中亦定義了什麼樣的行動是可接受的。值班者每個月至少要讀一次指揮官的有效命令，以確保他們了解並能遵循指示。

但這並不是全部。每天晚上艦長會發布另一套命令，稍微修正有效命令，他會考量值班士兵可能會遇到的特殊狀況，好比天氣、該海域其他船艦的航道、設備故障、人員調動，以及其他一切有效命令發布後可能遇到的問題。夜間命令規定了因應這些突發狀況的行動界限。士兵被授權掌舵，但他們必須維持在既定之航道內。

訓練你的人員全速前進

約翰．伍登（John Wooden）這位傳奇的籃球教練常說：「沒做好準備，就等於準備好失敗。」我全部的軍旅生涯都證明這句話是對的：越是努力練習，越能獲得勝利。

以羅伯．史托佛（Robert Stover）作為例子，當年他以少尉的身分到班福特艦報到時，看起來實在不太聰明。這位來自阿肯色州，動作慢吞吞的小子，曾在一艘狹小的兩棲戰艦服役，那艘船的最高時速只有十二節。高科技的班福特艦則全然不同，全速前進代表的是三十一節，他必須以飛快的步調處理官兵的事務，以前他從不需要這麼迅速地作出這麼多決策。

更糟的是，我需要他做的是防空戰指揮者，這或許是船上最快、最複雜的工作。坦白說，連我自己都無法勝任這份工作，我的協調能力不夠好。這份工作最適合任天堂世代，需要專注力與協調力，在空戰時能一次操控幾十個儀表板、追蹤敵軍位置、雙手並用觸擊電腦控制台上的所有按鈕，還要一邊用腳切換無線電。即使你的F-18戰鬥機擊落了所有敵機，如果沒有待命的空中加油機用足夠的燃料把所有的戰鬥機帶回母艦，一切也是枉然。這是我所知道最困難的工作之一。

我們花了四個月才讓羅伯跟上這份工作的步調。我們專心地訓練他，大部分時間進行團體演練，整個艦隊每天都在練習。我們用內部電腦系統模擬空戰情形，讓羅伯學會了如何操作電腦、使用無線電、在腦海中掌握三度空間的戰況，引導附近所有的飛機，並記住每架飛機的耗油率。四個月後，他的進步讓人讚歎。

他是如此優秀，所以當作戰部主管達夫．哈利希（Dave Hallisey）因另一個目標而離開班福特艦時，我們很快便決定讓羅伯暫代作戰長，直到新任作戰長來報到。羅伯既有能力又渴望成功，而我們給了他機會，他又再次地達到甚至超出我們的期望。

訓練員工是個永不停歇的任務，需要時間、決心與投資，但它們會帶來極為豐厚的回報。織品製造商美利肯（Milliken）要求工人每年須進行一週的訓練；通用電器和摩托羅拉（Motorola）藉由所費不貲的員工訓練，打造了業界有名的深度經營團隊；而貨櫃商店在員工上班的第一年就進行了241小時的訓練（超過整整六週）。貨櫃商店每平方英尺可創造400美元的營收，超過同業的125美元。連續八年，貨櫃商店都在《財富》雜誌的「100間最佳工作場所」名列前茅。

詹姆士．麥奎爾（James Maguire Jr. ）同時是非凡的訓練者與受訓者，他是市值數十億美元的費城保險公司（Philadelphia Insurance Company）執行長，也是位鐵人三項選手。麥奎爾曾經兩次參加夏威夷大島的世界鐵人比賽，在賽中，他於凱魯瓦納灣游了2.4英里，接著跳上腳踏車騎了112英里，橫越廣闊的火山岩區，最後再沿著海岸跑26.2英里。「嚴峻」兩字絕不足以形容這種比賽。但麥奎爾以商界和運動場上的嚴峻挑戰為樂，他明白訓練和準備是在這兩個領域成功的關鍵。

為了抓住特殊險種的商機，公司不同地區的代表組成員工委員，他們的多樣背景激發出各種不同的意見，麥奎爾很重視他們所進行研究。他解釋道，最好的觀點通常是那個你從沒聽過的。

為了確保他的員工獲得決策所需的所有資訊，他把公司全國業務的顧客資料都轉化成一個網路系統資料庫。他說，這個系統隨著公司業務一起成長，因此可以衡量績效，並幫助重視永續成長的領導者。雖然這個系統對改善績效很關鍵，但擁有專業又愛追根究柢的員工更為重要。

在任何公司，訓練都是有益於員工的。特別是在科技日新月異的今日，專業技能正以前所未有的速度變得陳舊過時。以前，不斷追趕最先進的技能只是個選項，現在則是必需。匹尼鮑茲公司（Pitney Bowes）執行長麥可．魁特利（Michael J. Critelli）曾經強調過這個論點。這間原本製造郵戳機的公司，後來轉型成為一家多角化科技中心。

魁特利的父親是紐約羅徹斯特甘尼特公司的一位印刷工人，魁特利從父親身上學到如何因應變動。「1963年，他剛開始投入研訓時，那兒總共有800個印刷廠商，」魁特利某次在華頓商學院演講時告訴聽眾，「1977年，他退休時廠商僅剩下260個；等到1994年，他拜訪那兒時就只剩下14個。」時代在改變，而且變得很快，我們只能好好因應這個改變，否則就會落伍。

給部屬根與翅膀

父母常被提醒要給孩子兩樣東西：根與翅膀。根代表的是扎實的技能與價值觀；翅膀代表追求目標的渴望與自信。諾曼．賓克（Norman Brinker）為他的商業門徒提供了兩者，這點沒有人做得比他更好。這位餐廳老闆創立了牛排啤酒餐廳（Steak and Ale），接著收購了奇利（Chili’s）餐廳，將它擴展為市值12億美元的全球連鎖家庭式餐廳，共有750家分店，從西雅圖到阿爾巴尼亞都看得到它。

他的門徒們可說是餐飲界的名人錄，包括利百勤企業（Rubicon Enterprises）的老闆狄克．理費拉 （Dick Rivera）、中式連鎖餐廳P. F張（P. F. Chang’s）執行長瑞克．費德利可（Rick Federico）、墨西哥餐廳（Mexican Restaurants）總裁魯尼（Lou Neeb）、厚片起司 （Chunk E Cheese’s）母公司CEC娛樂公司的總裁兼執行長理查．法蘭克（Richard Frank）。他們一致認為賓克擁有慧眼識英雄的天賦，讓他們從錯誤中學習，並堅定地促使他們達成目標。他給員工自主權、堅定的信任和建立自信的機會。經過這樣的指導，他的畢業生肯定擁有翅膀，可以飛得又高又遠。

賓克的誠實正直也同樣重要。處理客戶、供應商與員工問題時，他都嚴禁偷工減料。他堅持公平地對待所有人，並向他的每位員工灌輸他的核心價值。簡言之，他給了他們根。

即使離職多年後，他的畢業生仍與他保持聯繫，而他也常主動聯絡他們。他從不遲疑主動打電話給他們，並提供幫助。就像一位好爸爸，他不停地鼓勵那些他所關心的人，彷彿個熱鬧的大家庭一樣。

近年來，許多有名的大公司也實踐了和諾曼．賓克相同的理念。這些大公司體認到優秀的領導者是非常稀有的，所以能從內部培養領導者的公司，可說是遙遙領先那些無法育才的競爭者。

這些公司包括了通用電器、高盛銀行（Goldman Sachs）、寶鹼公司（Procter & Gamble）和聯合利華（Uniliver），他們擁有令同業稱羨的高階訓練計畫與文化。舉例來說，高盛銀行不僅績效勝過其他投資銀行，更發揮了擴及紐約市金融圈以外的重大影響力。高盛畢業生以及他們的成就締造了傳奇。這間銀行的前高層主管中，亨利．鮑森（Henry Paulson） 擔任美國財政部長，羅柏．魯賓（Robert Rubin）擔任花旗（Citi）銀行總裁，喬恩．科爾辛（Jon Corzine）是紐澤西市長，羅柏．左力克（Robert Zoellick）領導世界銀行，約書亞．博爾頓（Joshua Bolten）是前總統布希的幕僚長。高盛銀行招募最好的人才，訓練他們，讓明星員工交出最好的成績。當其他重要金融機構深陷次貸風暴，並認列數百億的損失時，高盛得以避開風險並提高獲利。

是什麼樣的真知灼見使得這些巨人可以名列前茅？一份由翰威特（Hwitt）顧問公司與RBL集團聯合進行的研究，發現了一套他們認為可以適用於任何公司的最佳流程：

●投入時間（包括你與你的執行長的時間）與金錢，你不可能用小本經營的方式培養領導者。奇異（GE）公司的杰佛瑞．因曼（Jeffery Immelt）親自檢視公司前六百名經理人的進步情形；美敦力醫療（Medtronic） 的比爾．豪金（Bill Hawkins）用一半的時間培養領導人才。在班福特艦時，我親自參與每個重要的團體訓練。

●及早挑選可造之材。頂尖公司在初期就開始培養領導者，通常還會窺探暑期實習生的優秀特質，依此給予正式職位。

●把潛在領導者分派到有助其職涯發展的崗位上，填補他們的經歷缺口。就如同我對羅伯．史托佛做的一樣。最困難的工作通常就是培養領導者最有用的工作，他們可以從中學習。

●盡可能用潛在領導者現任的職務培養他們。讓經理人在特別挑選的職務中輪調，對公司的各單位部門是很困難的。一個填補經歷缺口的好辦法，就是在經理人的專業以外增加短期的任務分派。

軍隊對未來領導者的培育也越來越有經驗。美國空軍不僅為高潛力候選人準備好下一個工作，而且一次準備好未來接連著的四、五份工作。為了幫助他們一步步登上預設好的職業階梯，空軍領袖找出每個軍官所需的技能，然後把他們放到需要培養該種技能的職位。如果當下沒有適合的職位，聽說高層還會為此創造一個職位，把這些未來領導者所需的技能和職責包含進去。

●給予候選人回饋與支持。除非知道自己哪裡做錯、哪裡做對，否則人們是無法學習的。你可以提供定期的評估，以及克服失敗所需的幫助。所有成功的領導者都認同，他們一路上所獲得的指導功不可沒。

●優先培養團隊。個別訓練常可能降低產能，因為受訓者需要確認自己的行動會如何影響整個團隊的產能，例如業務員、供應商，或資訊部門。

在班福特艦，我們總是優先訓練團隊。一旦團隊訓練完成後，我們會尋找任何需要補救訓練的弱點，以提升個別人員跟上團隊的腳步。這並不代表團隊訓練囊括每個人的個別需要。不論是否在團隊中，個別士兵仍需要某些特定的技巧。同樣地，有些技能出了團隊後根本無用武之地。

訓練開始前，官兵會集合起來討論這次訓練的目標，以及個人績效將如何影響整體的目標達成。訓練結束後，相關人員會一起檢討這次訓練，檢視目標，並逐條討論每個項目以評估是否確實達成。另外還會檢討個別官兵是否都達成自己的目標。如果發現某個最弱的環節，則可以看出某個士兵需要額外密集的補救訓練，以確保每個人都能達到團隊的水平。

●用鼓舞的方式領導，不要使用蠻力。雖然有時你不得不讓員工離開，但時常降職或解僱員工會降低生產力。你可能會因此失去知識、技巧與人脈，但你甚至不會發現，因為它們都藏在這個以知識為本的職場某處。最好能讓你的員工感受到工作的意義，以贏得他們的尊重。如此他們將更可能如你所願地把工作做好，而不會拖拖拉拉。

在1980年代中期，我在菲律賓擔任韋伯特（Hugh Webster）上將的助理，一般而言上將助理的職業生命非常短。上將通常可以選任何他想要的人選，因為這份工作要求老闆與助理之間必須具有異常緊密的關係。上將助理是上將的左右手，參加他的每個會議、草擬他的信件、撰寫所有他對下級的指示、安排他所有行程，甚至必須陪他打高爾夫球。事實上，大部分的上將和助理共度的時間比配偶還長。

即便助理是上將自己選的，還是常發生解僱的情形。我在西太平洋服役的十八個月，百分之四十的上將助理都因為與上將或他的太太合不來而被炒魷魚。但西太平洋的情形如果和東岸的某位上將所造成的混亂相比，簡直是小巫見大巫。這位先生非常殘酷，他解僱了很多人，從指揮官到普通船員都有。而他對自己的助理更是不可理喻，每個助理對他來說都不夠好。雖然他自己負責面試和選擇助理，但他砍掉的助理人數已多到破紀錄了。

有一次，這位上將指示海軍人事部門幫他指派一位未婚的助理。負責人依照他的要求提名了一個候選人，他的紀錄顯示未婚。這位上將面試了他，卻沒有問及他的私人生活，而這位軍官當時亦未曾想到提及自己已經訂婚的消息。他獲得了這份工作。在離開前一艘船後，於新工作報到之前，他結婚了；他的太太也辭去了自己的工作，隨著他來到軍港。這位新科少尉報到時宣布了結婚的消息，沒想到這位上將竟然當場解僱了他。

然而，這位上將很快便發現，用蠻力領導通常會帶來難以預料的後果。海軍人事部不想再讓他毀了任何一位軍官的生涯，他們拒絕再指派任何一位新的人選，以免成為他的下一個犧牲品。這位上將的不良行為終於報應到自己身上，而他也無法繼續欺凌人事部門和他可憐的屬下。

●在企業文化中融入領導力的培育。訓練領導者不僅是一週或一個月的心血來潮，而應該是組織日常生活的一部分。指導、回饋，以及全員的參與必須是公認的常態，而不是短期的虛應故事。

即使你的員工現在沒有要求你重視領導訓練，但他們總有一天會提出請求。年輕人知道經濟體正

這不只是你的船，是我們的船，是大家的船！

艾伯拉蕭夫繼《這是你的船》後的最新力作！

如果我們同在一艘船上，遇到暴風雨時，艦長和士兵一樣會被雨淋溼；沉船的時候，大家都會溺水。

《這是你的船》作者分享了他短短兩年，運用十大領導技巧把混亂不堪的班福特艦打造成明星軍艦。軍艦上的口號是：「這是你的船！」作者發揮領導力使每個官兵對軍艦負有責任，繼而把他們塑造成能獨當一面的部屬，因此班福特艦也成為太平洋艦隊中最優秀的軍艦。

《這是我們的船》則是作者退役後投身企業顧問，對領導力有著更深的體悟。班福特艦儘管優秀，但如果其他軍艦任務失敗，也代表艦隊失敗，這樣班福特艦是不是優秀並不重要。所以這不只是「你的」船，而是「我們的」船，它既屬於船上的每一分子，也是艦隊的一部分，全艦官兵需要對艦隊更高層次的目標任務負責。因此，作為部門主管不只要向下管理帶好自己的部門，更要做好向上管理為上司排憂解難，與其他部門相互支援，這樣公司才會真正成功。

歡迎大家上船：領導者應該懂得吸引對的人才，運用熱忱、歡迎來帶領新員工上任，並使他們快樂且期待每一天的工作。下馬威只會使新成員感到惶恐，惶恐只會阻礙任務的達成。

成功的組織必須卓越：優秀的領導者要向員工展現何謂卓越，並激勵他們自動自發完成任務。透過群策群力，建立員工自信，給予低階員工尊嚴，讓每個人都能共享組織成功的利益。領導者越快將它變成「我們的」船，「你們的」船越能全速前進。

創造直言敢諫的環境：沒有人喜歡壞消息，但面對現實吧，壞消息也是有益的。領導者應該作為員工的表率，把壞消息在第一時間公開回報給長官，並私下挑戰上級不合理的決策（但要注意措辭）。

位階不重要，重要的是團結：不團結的團隊，就像一盤散沙，員工會感到厭惡而開始懶散，伺機跳槽，組織很快就會癱瘓。要打造一支高效率的團隊，不可缺少的步驟包括：制止未經思考的對立、凝聚眾人的力量、訂立高標準、儘可能地使工作變得有趣，並不吝給予讚美。

以員工為第一優先：下屬能夠看清領導者是否只顧自己，為了自身利益而犧牲部屬，這種領導者將會不受下屬歡迎，甚至遭受唾棄。你應該表現出你以員工為優先、尊重員工、適當授權，以及幫助員工取得佳績。

引導員工做重要的事：你可以重申公司過去的成就以激勵員工、確保所有人都了解其工作的必要性、強調核心價值、避免分散注意並專注於真正重要的事情。

迎風航行必須承擔風險：領導者在航向風險的汪洋時，必須替自己的賭注避險，避開不值得的風險，並分辨何種風險是不容忽視的。

真我本色，以身作則：作為領導者，部屬會密切觀察你的一言一行，從中尋找關於你的個性、心中真正的想法，以及你對他們的期望等相關線索。優秀領導者以身作則的最佳表現可以化為四字箴言：做對的事。

麥克．艾伯拉蕭夫的故事，以及他在班福特艦的獨特領導風格，已成為美國海軍的傳奇。運用前所未有的管理技巧，艾伯拉蕭夫顛覆了美國海軍的傳統，將班福特艦改造成極致效率的楷模。不僅令人驚嘆地降低了成本，成為太平洋艦隊中最優秀的軍艦，更激勵出全體官兵的卓越表現。

在《這是你的船》一書中，艾伯拉蕭夫講述了班福特艦的非凡成就，這本書已成為領導統御的經典。現在，艾伯拉蕭夫的新書《這是我們的船》，則聚焦於在班福特艦與企業演講生涯中所習得的領導、激勵、管理洞見及祕訣。

艾伯拉蕭夫運用現代商業界、政府公部門及非營利組織的大小實例，提出與時俱進的建議。他由經驗得來的實用方法體現於許多主題，包括：如何激勵員工勇於任事並隨時全力以赴、營造直言不諱的環境，以及敢於突破常規並承擔必要的風險。

整體而言，這是一本捲起袖子實作的領導書。就讓艾伯拉蕭夫艦長立刻告訴你與員工：該怎麼做？怎麼才能做對？

麥可．艾伯拉蕭夫（班福特艦前艦長）

麥可．艾伯拉蕭夫（Michael Abrashoff）艦長畢業於美國海軍學院研究所，主修政治學。三十六歲時，擔任美國前國防部長裴瑞的軍事助理。當他卸任軍事助理後，旋即接掌班福特艦，成為太平洋艦隊最年輕的艦長。艾伯拉蕭夫接任艦長後，立即透過一系列的改革，在短短的兩年內，把一艘混亂不堪、績效奇差的軍艦，打造成一艘美國海軍最優秀的軍艦。為了幫助更多的企業組織也可獲得同樣的成就，艾伯拉蕭夫艦長於2001年離開海軍後，在波士頓創辦基層領導（Grassroots Leadership）管理顧問公司，並擔任執行長。你可以透過以下網址連結他的網站：www.grassrootsleadership.com/

張芝瑋

台大財務金融所畢業，具美國財務分析師資格，曾任職國內金控與外商銀行外匯交易部門。2013年移居美國波士頓，現任職美國避險基金公司。

已故大聯盟傳奇投手薩奇．佩吉（Satchel Paige）以警世名言著稱。他勸人們「任何時候都避免逃跑」、「小心壞習慣。」以及「別吃炸肉，不然容易上火。」最令人莞爾的是：「別回頭，有東西快追上你了！」但薩吉說的不完全對，我發現，當我越是回頭回顧過去，就越懂得現在，這也是本書的重點 : 自從六年前，我寫了第一本書《這是你的船》之後，有幸學到許多意想不到的經驗。

《這是你的船》敘述我和全體官兵如何將一艘擁有高科技，但未能發揮實力的導彈驅逐艦「班福特艦」（USS Benfold），打造成美國海軍中最優秀的軍艦。這本書後來登上了商業類暢銷書排行榜，並使我在2001年退役之後，展開了事業的第二春：巡迴演講。我多數的時間花在對企業領袖演講，幫助他們將班福特艦的經驗運用於所面對的挑戰。現在，我每年演講一百多場。

我發現《這是你的船》似乎只是個開始，所以我又開始寫作。現在，我體悟了我獨特的薩奇主義：「過去」不僅快追上我，而且替「現在」提供了嶄新的詮釋。

我年僅四十便離開美國海軍，那時我的教育訓練事業正要起步，並持續發展至今。來聽我演講的企業界領袖給了我許多回饋，我虛心傾聽學習。我花了許多時間思考我的軍旅經驗，並將其與聽眾真實生活中所面臨的挑戰做比較。我很重視與過去在班福特艦共事的其中310名官兵保持聯繫，他們的回憶讓我從中獲得新的體悟。因此本書要傳達的訊息也和《這是你的船》一書不同。

最大的改變顯現於兩書的書名差別，現在我知道，這應該是「我們的」船，而不僅是「你的」船。身為一位努力想在軍隊中出人頭地的年輕海軍上校，過去的我太自我中心。我當時明白，想從表現中庸進步到出類拔萃，唯一的方法就是與全體官兵一起為此目標打拼。我必須使他們共同對這艘船以及它的使命負責，說服他們通力合作，而非在防水隔間裡彼此競爭。那時我試著站在全體官兵與我的顧客（戰鬥團指揮官）之角度思考，我努力猜想指揮官的需求，甚至在他還沒發現自己的需求之前。

我過去的方法的確有效，我們一起將班福特艦打造成太平洋艦隊中最顯赫的一艘軍艦，成為海軍上將有困難任務時最想派遣的驅逐艦。我們是明星，是全太平洋艦隊中最可以立即上戰場的隊伍，並在1997年獲得史坡堪獎（Spokane Trophy）殊榮。當時我最大的錯誤在於，從不曾站在同儕（也就是其他艦長）的立場思考，如果我沒有犯這個毛病的話，就會發現班福特艦已因備受讚揚而變得有點驕傲自大。艦隊中的其他艦長並不希望他們的船與班福特艦並駕齊驅（我從前還以為他們如此希望），有些艦長甚至樂於看到我們疲於奔命。

當時我雖然知道，自己的人員必須透過團隊合作，才能使班福特艦更上層樓，但我並沒有把這個體認發揮到更高的層次，也就是未把班福特艦視為整個戰鬥團中的一員。因為目光短淺，在擔任班福特艦長的兩年間，我不曾幫助過其他軍艦，反而因班福特艦的表現勝過他們而沾沾自喜。事後看來，我承認我的野心侷限了我的視野，且損及了更高的任務目標。當時的我不夠成熟睿智，所以沒想到：如果其他任何一艘船任務失敗，將造成航空母艦沉沒，整個戰鬥團也會失敗。如此一來，班福特艦是不是其中最好的一艘軍艦一點也不重要了。

受惠於時間的沉澱和他人的經驗，現在我想傳達不一樣的訊息。我想對船上的每位官兵說：這不只是「你的」船，而是「我們的」船，它屬於並依賴著船上的每一分子；而它同時也是艦隊的一部分，全體官兵需要對整個艦隊更高層次的目標任務負責。感謝七年來數千名聽眾，因為他們，我明白了唯有參與其中的每個人都對更高層的目標負責，我所提出的原理與技巧才可能獲得極致成功。我必須重新思考這些原理技巧，也因此得到了一些過去在班福特艦上難以想像的新體悟。

接下來的章節中，我制定了一條可幫助領導者及其團隊實現偉大夢想，並通向偉大成功的路徑；也提供了一些可供確認是否進步的指標。每個章節都敘述了一些優秀領導者的關鍵技巧，並將其淬鍊為一系列融合我自身以及其他領導者的經驗。

以下是各章節主題的快速預覽與重點摘要：

● 激勵人們跨出正確的第一步並自信地向前邁進，是任何成功事業的關鍵。下馬威會造成新成員對他們本應迫不及待著手的任務產生不必要的惶恐，而惶恐很可能會延遲任務的達成。第一章，我將告訴領導者如何吸引對的人才、如何用溫暖和歡迎的方式帶領他們上任，並使他們快樂且期待每一天的工作。

● 成功的組織總是卓越的。但即使是優秀稱職的人才，也可能會因公司對卓越的定義和其規定的達成方式感到為難。第二章建議你如何向員工展現何謂卓越，並激勵他們自動自發達成目標。藉由共同決策，訓練員工建立自信，給予低階員工尊嚴，並讓每一分子共享組織成功的利益，如此可以大幅加速目標的達成。你越快將它變成「我們的」船，你與全體成員將越快可以全速前進。

● 理論上，直言敢諫者應該受到鼓勵；但實際上，面對帶來壞消息的人，領導者總是在還沒了解狀況之前就先對他們開砲（甚至完全不試圖了解狀況）。面對現實吧，即使了解最壞的真相對他們有益，一些沒耐心的長官仍喜歡「唯唯諾諾的人」。其實領導者有巨大的誘因鼓勵說真話。第三章將告訴你如何獎勵坦誠，即使它令人不悅。將你的個人偏好藏在心裡，以免馬屁精像隻鸚鵡般重複你想聽的話。你應該作為員工的表率，公開地將壞消息在第一時間回報給你的長官，並私下挑戰上級不合理的決策（當然，要注意措辭）。

● 不用心的領導人可能為組織帶來浩劫，破壞團結，使員工感到厭惡而開始躲避混亂的局面，並等待時機跳槽。很快地，合作消失了，員工開始爭吵、搞破壞，整個公司徹底癱瘓。第四章敘述如何團結員工，使其成為即將成功的高效率團隊。不可缺少的步驟包括：制止未經思考的對立、將團結合作視為第一優先、訂立高標準、儘可能地使工作變得有趣，並不吝給予讚美。

● 「大膽信任，小心求證」是美國前總統雷根愛說的一句話。我說：明辨而後信任。你必須禁止管理階級中的迂迴、前後矛盾、操弄、自私等行為。下屬們能夠認清一個領導者是否只重視個人野心，而不再信任他。直覺告訴他們，這樣的老闆將會毫不猶豫地為了自身利益而犧牲部屬。第五章解釋如何創造信任的環境，唯有在如此的氛圍中你的團隊才能夠變得最優秀、最具生產力。我的建議是：表現出你將員工放在優先地位、信守承諾，或清楚解釋你為何無法守信、尊重員工，以及適當授權。

● 模稜兩可或不清不楚的指示無法激發卓越。在當今高速運轉的全球經濟中，模糊的言辭就跟模糊的帳簿一樣，會扼殺你的事業。清楚明確的訊息是注入職場目標與意義的關鍵。第六章敘述我在軍中使官兵團結合作的方法。你可以重申公司過去的成就以激勵員工、確保所有人都了解其工作的必要性、強調核心價值、避免分散注意並專注於真正重要的事情。

● 多彩多姿的人生與蓬勃發展的事業都難免有風險。莽撞行事不僅必須避免，更是不智。為了將風險降到最低，最優秀的領導者會衡量成功機率，並準備好B計畫，以在最佳途徑行不通時仍能降低風險，確保成功。第七章將帶領你通過風險的汪洋，告訴你如何替自己的賭注避險，避開不值得的風險，並分辨何種風險是不容忽視的。

● 「以身作則」雖是老生常談，但如果你不作員工的表率，他們是不會照做的。領導者無從選擇。當你領頭時，人們會密切觀察你的一言一行，從中尋找關於你的個性、你心中真正想法，以及你對他們的期望等相關線索。在第八章中，我將提供建議，告訴你如何將員工對你的檢視轉化為機會教育。你的失敗，可以為以你為師的人提供強而有力的教訓。那些不計個人利益，無私地幫助員工邁向成功的人，是最優秀的老師。最後一點也很重要，優秀領導者以身作則的最佳表現可以簡化為四個字：做對的事。

《這是我們的船》的某些內容，來自我與前官兵的自身經驗，而接下來的章節則分析了一些我到現在才得以從領導者的角色所察覺的微妙改變，不論是團結與激勵官兵、以身作則，還是承擔值得的風險。

有些人願意全力以赴、勇於任事，成為最有用的員工，也是老闆有重要任務時想派出的最佳人選。對於這些人因此而獲得的獎勵，我在這幾年有了更寬闊的看法。他們因此而獲得的不只是褒獎、尊重、升遷，還包括可決定自己要如何過每一天。對工作全力以赴的人能獲得的最佳獎勵是——能夠掌握自己的命運。

在人生的比賽中，我們與其他許多力量競爭，但最重要的是，與自己競爭。在海軍官校時，我的學業表現不甚傑出，我雖擁有好學生的潛質，但僅以及格自滿。某位教授甚至曾對我說，我永遠也當不了軍官。畢業後，我拼命努力想證明他是錯的，我每天工作得比別人更久，想追求良好的績效。如今回想起來，我當時並非與同儕競爭，而是與自己競爭。

第一次準備接掌班福特艦時，我開始思考大局，我領悟到：我不只想跟自己競爭，我還要留下精神遺產。我想著我的偶像，愛德華．班福特 （Edward C. Benfold），班福特艦即是以他之名命名。他在韓戰時擔任軍醫。某天下午，當他正在照料兩位受傷的陸戰隊員時，他們的散兵坑遭到敵軍手榴彈襲擊。班福特拾起手榴彈攻擊接踵而來的敵軍，炸飛了敵軍與自己，但拯救了那兩名陸戰隊員。

接掌以他命名的軍艦時，我想以他殉難時留下的榮耀、勇氣與正直領導他的官兵。我要他永遠以班福特艦為榮。因此，我和官兵們總是試圖做對的事。

我的另一個偶像是我的父親，一位二戰退役軍人。他對我們兄弟姐妹來說，堪稱是卓越和同理心的最佳表率。接掌班福特艦時，我體認我必須努力做到像他一樣。我知道如果有一天我繼承了他的志業，將肩負深重期許。2003年，在他過世前四個月，他的腳痛得厲害，所以我買了雙新鞋給他。他去世後，我向母親要回了那雙鞋；現在我仍穿著那雙鞋，並且會永遠保留它。

當你閱讀本書並思考著自己的領導旅程時，請好好地檢視你正在創造的精神遺產，並問問自己：將來是否會有人願意繼承你的志業？以下是許多追求精神遺產的故事，以及這些人如何試圖掌控自己的命運。

專家一致推薦（排序按姓氏筆劃）

何飛鵬，城邦出版集團首席執行長

林文玲，《早安健康》發行人

郭瑞祥，台灣大學管理學院院長

薛明玲，財團法人資誠教育基金會董事長

謝文憲，兩岸知名企管講師，商周專欄作家

各方的好評

培養主管與團隊之間信任與信賴的關鍵是，當主管犯錯後要勇於反省、認錯、負責。如果主管有過一次逃避責任的紀錄，部屬將知道你不可信賴，做任何事絕對不會全力以赴，他會留三分力防你，防你棄船逃跑、防你爭功諉過。

──何飛鵬，城邦出版集團首席執行長

這是一本「加法領導學」，一群平凡的人，如何創造不平凡的價值。最樸實的價值：謙虛與尊重，改寫一船夥伴的人生。一個創造價值的組織，不會從互相貶抑中產生。閱讀此書，期待彼此祝福、相互助力的台灣，從此發芽。

——林文玲，《早安健康》發行人

領導魅力不全是與生俱來的；這是一種可以學習的技巧。領導者需要一套專門技術，以贏得追隨者的信任、管理營運作業和訂定策略；若具備賞罰能力，對他們也是很有幫助。

──郭瑞祥，台灣大學管理學院院長

這是一本值得有志成為卓越領導人參閱的經典之作。作者繼《這是你的船》後，以更寬廣的格局視野，將最近幾年與企業經營者教學相長的經驗及智慧，透過真誠流暢的文字，著作成書。我對書中內容深有同感，而且受益良多。

——薛明玲，財團法人資誠教育基金會董事長

一個人成功，不如兩個人成功；兩個人成功，不如團隊成功。《這是我們的船》值得期許帶領出職場明星團隊的領導者細細領略。

——謝文憲，兩岸知名企管講師，商周專欄作家

「艾伯拉蕭夫艦長的《這是我們的船》，奠基於他第一本暢銷書《這是你的船》的成功，他風趣的見解、故事，及以身作則的領導技巧，正是有志成為第一流領導者的學習目標。」

——唐納．菲利普（Donald T. Phillips），暢銷書《向林肯學領導》（Lincoln on Leadership）作者

「麥克．艾伯拉蕭夫是難得一見的人才。他不僅有非凡的領導力，且不吝與人分享領導技巧。他是個不折不扣的贏家。」

——麥克．薛塞斯基（Mike Krztzewski），杜克大學男子籃球隊總教練

《這是你的船》好評：

這是一本偉大的書……有趣而深入……為現代化管理做出重大貢獻。同時，也是本富含樂趣與智慧的巨著。

──威廉‧裴瑞（William J. Perry），美國前國防部長

毫無疑問的，美軍最優秀軍艦的領導方式已然成冊。這位艦長所走過的歷程，清晰的指出傳統領導應該前進的方向。

──艾倫‧韋伯（Alan M. Webber），《快速企業》（Fast Company）雜誌創刊總編輯

作者從生活的實踐中獲得了有關現代領導的寶貴體驗，這也是提供希望從中獲益的朋友一本有用的指南。

──華倫‧班尼斯（Warren Bennis），世界知名領導大師

☆獲選為國家文官學院104年度公務人員專書閱讀書目

☆獲選《經理人月刊》成功經理人的私房書單18本書之一