互聯網+:企業該如何顛覆性創新
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目錄

前言 除了自己,誰能阻擋我們前進的步伐?

第一篇 「互聯網+」時代的瞬變和預警

第1章 「互聯網+」時代的七個瞬變

► 趨勢之變:傳統企業互聯網化轉型趨勢

► 型態之變:「互聯網+」顛覆傳統商業模式

► 群體之變:產銷權利產生分化

► 創新之變:顛覆困境,急需破局

► 路徑之變:創新的文化和路徑需要重新設定

► 市場之變:如何不喪失新市場的主動權?

► 管理之變:為何你的行動總是慢半拍?

第2章 「互聯網+」給傳統企業的五個預警

► 技術的進步,催化不可逆轉的經濟變革

► 過去的成功,成為難以超越的轉型障礙

► 路徑的依賴,墜入寸步難行的層層陷阱

► 成長的放緩,預示「互聯網+」悄然來襲

► 結構的變化,感知生態變化的價值重組

第二篇 自我顛覆與敏捷變革

第3章 啟動互聯網化的原點重建

► 傳統優勢或將加快消失

► 規模經濟或將阻礙發展

► 競爭格局或將急劇調整

► 商業模式或將重新構建

► 產銷邊界或將相互突破

► 商業模式或將迅速迭代

► 成本優勢或將喪失壁壘

第4章 展開互聯網化的敏捷變革

► 「互聯網+」敏捷變革的四個原則

► 足夠的互聯網化緊迫意識

► 堅強的互聯網化轉型梯隊

► 並行的網路狀雙營運系統

第三篇 「互聯網+」時代的管理進境

第5章 「互聯網+」時代的六套管理架構

► 高度扁平、節點相連的網狀結構

► 富有熱情、激勵創新的體制設計

► 開放創新、與顧客共用的創客鏈

► 試誤容錯、全員實驗的創新迭代

► 因趣而生、內外連結的工作社群

► 邊界消失、多方共享的生態平臺

第四篇 跨界融合與互聯網化轉型

第6章 以數位為始、經濟為主的跨界融合

► 極目遠眺:發現新趨勢的走向

► 跨界融合:建立屬於自己的「梅迪奇效應」

► 合縱連橫:捕捉傳統企業與互聯網的新聯繫

► 自我質疑:找到顛覆性的創新點

► 擴展邊界:擴大視野,找到邊緣地帶

► 固本正源:莫忘核心競爭力和策略資產

► 絕地反擊:工業互聯網化與工業4.0

第7章 互聯網化企業必備的七個特性

► 高度的敏捷性

► 組織的輕捷性

► 快速的迭代性

► 充分的容錯性

► 功能的冗餘性

► 適當的灰度性

► 持續的演化性

► 組織的生態性

第8章 在企業內部建立創業「車庫」

► 突破原有壁壘,隔離原有掣肘

► 跳脫思維慣性,跨越基因差異

► 重構轉型體系,建立轉型組織

► 激發潛伏人才,汲取基層創意

► 整合社會外腦,共用外部資源

► 組建合適組織,啟動內部創業

第五篇 企業決勝於「互聯網+」

第9章 「互聯網+」創新的八個困境

► 地位束縛:傳統優勢和思維典範反成束縛

► 環境失察:對市場變化和消費趨勢失察

► 系統失靈:創新管理體系的系統性失靈

► 人才欠缺:創新人才的吸納與儲備不足

► 績效迷向:傳統績效考核制度搞錯方向

► 自宮不足:若沒有顛覆,稱不上互聯網化

► 技術錯認:互聯網技術並不是創新的全部

► 組織拖累:傳統組織拖累了你的創新步伐

第10章 落實「互聯網+」策略的七個心法

► 解散:打破思維慣性,放下轉型焦慮

► 卸載:切斷傳統依賴,忘記過往優勢

► 發現:關注邊緣地區,洞察消費變化

► 重建:重塑流程體系,組建人才隊伍

► 隔絕:絕緣原有母體,另設獨立組織

► 啟動:培育基層火種,形成正向飛輪

► 搶灘:重構商業模式,伺機絕地反擊

第11章 精實創新——開展「互聯網+」行動

► 敏捷之法,靈活之器

► 探索求證,迭代奮進

► 啟動原型,迅速實施

► 驗證價值,驗證成長

► 極低成本,快速試驗

尾聲 失之於互聯,崛起於移動,決勝於「互聯網+」

銘謝

試閱內容

第2章 「互聯網+」給傳統企業的五個預警

「看不見、看不起、看不懂、來不及。」—— 阿里巴巴創辦人 馬雲

對於已經擁有互聯網思維的新創企業來說,傳統行業的固有疆域可謂「廣闊天地,大有作為」;對於在傳統行業中浸淫已久的老企業來說,它們轉向新世界的過程卻極為艱難。正如馬雲所說,互聯網的變化對於傳統行業而言是:「看不見、看不起、看不懂、來不及。」

為什麼傳統行業對互聯網思維會看不見、看不起、看不懂、來不及呢?這到底是一個最好的時代,還是一個最壞的時代?互聯網發展到今天,很多中小企業竟然拖著狼牙棒、悄然無息的就逆襲了。而我們一些傳統企業在面臨互聯網挑戰的時候,卻經歷了特別複雜的心路歷程:

第一個階段叫「看不起」——互聯網不就是一個小玩意嘛,成不了什麼大氣候。那麼一點點大的創業公司,讓人笑掉大牙。我們幾個工廠的零頭都比它們大,輕輕鬆鬆就可以折騰死它們。但很快就發現,這些「小屁孩」不僅沒有被折騰死,而且愈折騰愈起勁。於是傳統企業才開始重視,開始準備應對。

第二個階段就是「看不懂」——以前賣電視機,不是情非得已絕不可能虧本銷售,但是互聯網企業偏偏銷售價就低於成本價;以前搭計程車,少付幾塊錢,暴躁的司機都有可能和你幹架,但是偏偏有兩個「雷鋒」不停給你補貼,總補貼額度都是幾億元;以前開個洗衣店,在精華地段只要坐等消費者上門就可以了,現在被一個叫「e袋洗」的公司99元一袋就收走了。這時候,資源雄厚的傳統企業也如地上的老虎看不懂天上的鳥兒打架一樣,即使是兇猛的森林之王,也不懂鳥兒玩的遊戲規則。

第三個階段就是「跟不上」——當發覺互聯網已經侵蝕自己地盤的時候,當很多傳統企業猶猶豫豫的進入互聯網的時候,互聯網化的先行者已經一溜煙跑到前面,甚至望塵莫及了。只能眼睜睜看著「門口的野蠻人」、互聯網化的領先企業絕塵而去。

第四個階段就是「來不及」——這時候已經到了望洋興嘆、回天無力的階段,只能捲起鋪蓋收拾殘局。

為什麼你看不見對手在哪裡,為什麼你看不起對手?因為邊緣化的、最初的、顛覆性創新的小小市場,還不夠塞牙縫!然後等到對手發展大了,看不懂對手為什麼可以變得那麼強,然後就跟不上了,就來不及了,為什麼?

因為你已陷入了「互聯網+」創新的困境。如果不明白這個道理,那麼給你的頭腦中灌輸再多互聯網思維,都是枉然,給你一切先進工具,也都是枉然。所以不得不說,傳統企業互聯網化轉型最大的障礙是創新的困境。

傳統企業在以往的經濟環境之下,經過披荊斬棘、血海求生,已經成為佼佼者,擁有驕人的業績、俯瞰天下的氣概、無比成功的經驗;但是成功有一個副作用,就是以為過去的做法同樣適用於將來。

正如達爾文的生物演化論所說:如果動物或物種沒有隨著環境的變化而變化的話,長期來看就會滅絕。

那麼你是想做滅絕的那一部分,還是想做看到環境變化預警、適應變化的那一部分?

► 技術的進步,催化不可逆轉的經濟變革

哈佛商學院企業管理教授克里斯汀生說道:「任何一次技術的進步,都將帶動傳統行業創新的變革。」而我們也觀察到,每一次的技術進步,都有一批提前創新、迎接技術浪潮的企業,走在行業的前列。

更加可怕的是,每一次創新總是悄然無息的來臨,等你察覺的時候,已經為時過晚。

互聯網資訊的發達,引發了消費群的不斷分化、裂變,細分市場與小型市場不斷出現。那些以互聯網思維構建的先行企業,在當時大家都看不上的又小又「破」的市場中「瞎混的時候」,傳統的優勢企業給予的多是不屑、嘲笑和鄙視。

先行企業取得成功並逐漸發展壯大的時候,傳統企業進入細分市場與小型市場的難度也愈來愈大。更為可怕的是,一旦小型市場變大,只要站在「風口」上,豬都能飛起來。等這些小型市場注定成為未來的大市場時,這些飛起來的「豬」就會變成「老虎」,成為你最強大的競爭對手。

當這一切悄然發生的時候,你是否很敏銳或者很遲鈍的感受到這些信號?

這些現象都屬於克里斯汀生教授所描述的顛覆性創新。它們不是我們常說的對菜色的改進定型、對空間的重新裝修、對服務能力的提高等漸進性創新,而是一些創新型技術,它們正在破壞原有的產業生態環境。

沒有工廠,竟然僅依靠一個論壇,就可以透過互聯網賣手機,面對通路的創新,無須辛辛勤勤鋪貨、無須絞盡腦汁進入大賣場、無須建立自己的工廠。

透過微博帳號的宣傳,竟然可以快速創造一個餐飲品牌,精確的定位輕食或奢餐、掌握精準的消費群、推出從簡約到極致的多項產品、打造易於連鎖的生產組織等,甚至重新定義一個新的品類和消費群。

柳丁竟然也可以注入勵志故事,在網路上被人們津津樂道;情趣用品還可以成為時尚的代言人,把一種整體素質偏低的行業,一下子帶到了「神壇」。

不是你們不明白,而是這個世界真的變化很快。移動互聯網引入了一種全新思想,它用完全不同的思想來看待業務、看待市場、看待用戶,絕不同於PC互聯網。

你察覺到了什麼?你可以回頭看看,歷史上新型通信技術與新型能源系統的結合,總預示著重大經濟轉型時代的來臨:第一次工業革命是「印刷術」+「煤炭、蒸汽動力、火車」;第二次工業革命是「電信技術」+「石油、內燃機、汽車」;第三次工業革命則是「互聯網技術」+「可再生能源」。前兩次工業革命不僅僅改變了管理,催生了泰勒等一系列管理大師,竟然也衝擊了生產關係和社會型態。

互聯網(特別是移動互聯網)這種顛覆性的技術,已經改變了人們的生活,改變了人們的交往,改變了人們購物、消費的模式。你真的以為「互聯網+」就是工具那麼簡單?

改變了過去的階級和距離之分

因為互聯網的資訊對稱,導致消費者個性需求的出現,細分的群體愈來愈小,影響到了產品創新和消費群的細分;因為需求的蓬勃爆發、產品的極度豐富、資訊的對稱,產品只能聚焦到一個賣點或者一個特點,所以就影響到產品的開發思路。

因為互聯網的發達,世界最大的日用消費品公司寶鹼(P&G)使用了外部的創新中心,大部分的創新成果來自網路和世界各地,整個企業的創新體系都發生了變化;因為互聯網的資訊太多,消費者在逃避資訊,所以出現口碑行銷,影響到企業傳播工具的選擇,以及廣告投放的策略。

因為互聯網的社交工具發達,消費者集結成群,形成無數個大大小小興趣相投的群體,他們談論著品牌,形成自己的認識,影響到品牌定位;因為無數個性化需求的出現,衝擊了以前規模化的生產,影響到整個供應鏈和生產體系。

互聯網的到來,已改變了舊秩序,打破了傳統的社會層級性、企業層級性,建立了新的秩序。隨著互聯網的到來,無論你是貧窮還是富貴,都可以在一個平臺上進行交流。新的秩序改變了過去的階級和距離之分,讓資訊對稱起來。所以,從這個角度來看,互聯網本質上還是讓整個社會、管理思維、創新型態發生了根深柢固的改變。

太多的改變了!你以為「互聯網+」的革命是那麼輕鬆簡單?它會涉及整個社會的方方面面。

催生了邊際成本幾乎為零

在經濟學領域,邊際成本是一個非常重要的概念,也是規模產業經濟賴以生存的經濟指標。邊際成本指的是每一單位新增生產的產品(或者購買的產品)帶來的總成本的增量。這個概念表明每一單位的產品的成本與總產品量有關。

比如,僅生產一輛汽車的成本是極其巨大的,而生產第101輛汽車的成本就低得多,因為規模經濟的存在,生產第10,000輛汽車的成本就更低了。

互聯網和移動互聯網的來臨,讓這種邊際成本更是大幅度的快速降低,這場技術的革命催生了邊際成本幾乎為零。

 當歌曲變成MP3可以任意下載的時候,以磁帶、CD為載體的傳統音樂產業,被零邊際成本的音樂共用產業所重創。

 當新聞可以免費閱讀的時候,報業遭受到互聯網的侵蝕;當課程可以免費在互聯網上獲取的時候,教育產業受到嚴重衝擊。

 用戶不僅僅透過互聯網讀書,甚至用戶自身已經生產「自媒體」(we media),雜誌圖書產業也受到創傷。

零邊際成本導致無限的產品供應,讓消費者有了無限的選擇;當消費者利用互聯網獲得的能力和選擇能力超過生產者的時候,消費者力量崛起,消費者的王朝到來,商業社會的力量於是向消費者轉移——傳統商業模式衰落,生產型消費者正在崛起,從而創造了一種嶄新的、更為民主化的生產模式。

► 過去的成功,成為難以超越的轉型障礙

在這場轉型的革命中,最大的障礙或許不是你做得太差,而是做得太好。路徑依賴、思維慣性以及成功與自傲,成為你看不到趨勢、看不到預警的最大障礙。

你的傳統企業請了著名的管理顧問公司做策略分析,請了頂級調查公司做市場調查,怎麼拚不過互聯網思維企業,怎麼就察覺不到這些預警呢?最根本的原因就是你的企業管理得太有規矩了,不容易產生創新的動力。

當互聯網攜帶眾多的顛覆性技術,威脅到傳統企業的時候,傳統企業成熟而健全的策略要求、管理體系、激勵制度,並不會對那些小型、剛萌芽的市場,投入關鍵性的人力資源和財務資源。

互聯網思維企業在起初,根本不會直接大張旗鼓的搶奪傳統企業的巨大市場,而是在傳統產業防守最弱的邊緣地帶,發起悄然的攻擊——他們所侵蝕的小市場,對於傳統的、成熟的市場來說,牙縫都填不滿;但是問題的關鍵是,這些小市場以後會長大。

如果你隸屬一家上市餐飲公司,想開辦一間以移動互聯網為基礎、以「體驗為主、配送上門為輔」的兒童餐廳,問題接踵而來:

你所聘請的優秀市調公司告訴你有市場,但是市場估計每年的銷售額有五百萬元。你需要增加不少新的O2O工具和人才,還需要很多摸索,估計三年不會盈利。

財務老總會告訴你,我們的市值一百億元,要保持20%的成長需要每年增加二十億元。開辦一間具有互聯網基因的新型餐廳,五百萬元的銷售額對公司財務來說,簡直是杯水車薪。

人力資源老總會告訴你,這麼一個外來的擅長互聯網和O2O的小伙子,怎麼薪資和行政主廚、漂亮的外場經理一樣?維護以前稀稀落落幾個粉絲的微博、微信,做做電子商務、大眾點評,怎麼也不值這麼多錢,還是算了吧。

即使你扛住了所有的壓力,開辦了一間用互聯網思維搭建的中式兒童餐的餐廳,問題又來了。店長怨聲載道:第一季度從互聯網來的營業額還不到總業績的3%,還不如外場幾個小姑娘帶來的客戶多,而幾個搞互聯網的人光薪資就占了30%。微博雖然從幾十個粉絲成長到了將近一千個,但是慢得像蝸牛,還要花很多促銷資源去做活動。

最大的敵人,就是曾經最優秀的你

這就是傳統企業「互聯網+」轉型困境之所在:雖然互聯網攜帶了一批具有顛覆性的創新模式,迎面而來,但是市場還不夠大,成長還不夠快,且穩定性不足,所以成熟的傳統企業在分配資金、資源的時候,迫於成長的壓力,不會對非常小型的市場投入資源,因為這與傳統企業的規模不匹配。所以這不是傳統企業「看不到」。

更何況對傳統企業的商業模式造成強大衝擊的時候,或許還會需要傳統企業進行「自宮」,這時候傳統企業更是「做不到」。

當可口可樂以「7+X」配方號稱「正宗可樂」的時候,百事可樂卻定位於「年輕人的可樂」,可口可樂因為傳統優勢,失去了反擊的武器。百事可樂面對愛喝水、多喝水的年輕人,採取大瓶裝,這讓可口可樂強大而眾多的瓶子供應商,瞬間處於劣勢。要改造這些供應商是多麼難的事情,或許需要一年至兩年的時間。

當360軟體殺入免費的防毒市場時,瑞星和金山原本靠收費活得有滋有味的商業模式,在一夜之間土崩瓦解。瑞星和金山何嘗沒有想過免費,但傳統企業固有的商業模式成為了創新的掣肘。

當傳統企業開創移動互聯網版圖的時候,壓力並非來自市場,最大的壓力是傳統企業內部對創新的反對力量。傳統企業在一堆線下銷售人員的基礎上,要挪撥更多費用到網路行銷上,就不是一件容易的事情。

利用網路銷售了上百億元手機的新興企業,沒有自建工廠、沒有傳統分銷通路、沒有中盤代理、沒有大賣場節慶費、沒有零售店的專用櫃檯;對於傳統手機企業而言,大型的工廠、眾多的代理通路、零售店投入的終端設備和櫃……這以前的一切優勢,在互聯網思維重構的時候,反而成了負擔。

這就是傳統企業所遵循的資源依賴理論(resource dependence theory, RDT)。這就是往互聯網化轉型的最大障礙。

並不是你不想「互聯網+」創新,而是被傳統的模式所束縛。對於小型市場,一個新興技術並不能解決傳統大企業的成長需求。這時候,你是否需要新設立一個獨立機構,並且按照初始市場可能的投資報酬以及利潤率的特點,新建立一個精於創新、長期能夠盈利的成本結構?

並不是你看不懂「互聯網+」的趨勢,而是傳統的優勢蒙蔽了你的雙眼。你需要單獨設立小型機構,不管是育成中心、還是獨立的公司,只要與目標市場的規模相匹配,就能更適切的抓住移動互聯網創新所產生的小型市場的發展機會。

並不是你的「互聯網+」做得太差,而是你的傳統業務做得太好。傳統企業的資源分配流程,難以將足夠的人力、物力和資源集中在這些互聯網思維初始市場的開發上。翔實的市場調查、優秀的規劃、強大的執行力,成為傳統企業卓越管理的基本特徵,對於某一產品的改進、某一服務的提高等持續性的創新,當然受益無窮。但是對於高度不確定的互聯網創新市場、一個或許現在不存在的市場,是無法進行估計和分析的。當你看到專家對新興市場未來的規模做出預測時,我們完全可以大膽猜測:這個預測是錯誤的。

並不是做得太差,而是做得太好,竟然成為傳統企業「互聯網+」轉型的最大障礙。最大的敵人,就是曾經最優秀的你。

商品簡介

諾基亞前任執行長奧利拉,在記者會上宣布同意微軟收購時,

最後說了:「我們並沒有做錯什麼,但不知為什麼,我們輸了。」

說完,包括他在內的幾十名諾基亞高層主管,不禁落淚。

諾基亞獲得一千億美金的市值,用了大約一百年,

聯想用了大約三十年,而小米卻只用了三年時間。

這就是「移動互聯網(行動網際網路)時代」的殘酷,也是大機遇!

移動互聯網浪潮已來襲,帶動新一波的「互聯網+」巨浪襲來——

如果沒有做好衝浪的準備,你將會被一場從根本上改變世界的巨變捲走。

如果你是高層主管,你該擔心,企業會不會毀在你手中

——諾基亞高層主管流淚了,微軟、索尼的高層主管就能開心嗎?

如果你是中層主管,你該煩惱,中階管理工作就要消失了

——海爾正在盡最大可能,要消滅中層幹部,促進企業組織扁平化!

如果你是基層員工,恭喜你,你就處在砲聲隆隆的最前線

——那是企業與市場交界的雙向連結點,也是企業內部創業「車庫」所在。

要應對「互聯網+」浪潮,企業唯有採取顛覆性創新,而非漸進性創新。

漸進性創新在於不斷追求完善,繼續把自己慣常的賺錢模式顧好;

顛覆性創新則是要大膽推出還不夠成熟的新產品或新服務,

那常常是試誤的實驗版,需要不斷修正、迭代,卻可能淬礪出新商業模式。

企業「互聯網+」的構建,

不僅是要恢復傳統企業初創時的冒險精神、彈性、靈活、創新思路,

最重要的是:創造一種在企業內部產生創業精神的組織和機制。

而企業裡裡外外的每一個人,面對環境的巨變,

更需要有跨領域的思維和能力,因為互聯網的分散式處理架構,

使得人人既是網路中的一個資訊對稱、相互平等的節點,也是中心;

面對未來的企業,你可能是過客、顧客,你也可以是極客、創客。

你知道PC互聯網和移動互聯網,有何不同嗎?

你知道傳統金融、金融互聯網、互聯網金融,這三者如何區別?

你知道什麼是漸進性創新、什麼又是顛覆性創新?

你知道顧客、極客、創客各是誰?為何他們將來可能合而為一?

你知道「互聯網+」到底是什麼嗎?

「互聯網+」將為經濟發展帶來新能量、新機遇。

「互聯網+」表面上是一個新名詞,

實質意義上是一個現在進行式的動詞;

而套用在傳統產業的頭上,就像是一個冠詞,

可以「疊加出傳統行業的新優勢」。例如在中國大陸:

互聯網+通信,產生了「微信」;

互聯網+電子產品,產生了「小米」;

互聯網+零售,成就了「淘寶」;

互聯網+汽車,出現了「汽車之家」;

互聯網+旅遊,出現了「攜程網」和「去哪兒網」;

互聯網+分類廣告,出現了「58同城」;

互聯網+洗衣,演化為「e袋洗」;

互聯網+生鮮超市,出現了「青年菜君」;

互聯網+酒店業,打造出「今夜特價酒店」;

互聯網+交通,產生「滴滴打車」,提高了營運效率;

互聯網+媒體,產生了「樂視」;

互聯網+政務,將進一步惠及民生;

互聯網+金融,將進一步為普羅大眾服務;

互聯網+醫療,緩解了掛號看病難的問題;

「互聯網+」模式將給各行業帶來創新與發展的機會。

本書目的,就是在「互聯網+」的大策略之下,

努力闡明移動互聯網的種種特質,與正在造成的影響。

移動互聯網並非是PC互聯網的升級版而已,

移動互聯網的時間碎片化、需求個性化、組織去中心化等特徵,

將對企業與產業(以及身在組織內外的個人)帶來巨大衝擊。

本書更要對傳統的管理體系、組織架構、創新邏輯

以及思維和執行方式,提出挑戰。

【相關部落格】

1.王吉斌的專欄_億歐網_O2O新商業媒體

www.iyiou.com/author/wangjibin

2.聽王吉斌講、互聯網+時代企業的自我顛覆與互聯網轉型

http://www.360doc.com/content/15/0424/06/22854512_465577208.shtml

作者簡介

王吉斌

互聯網領域的資深觀察家、策略家和實踐者。中國地質大學資源產業學博士、湖南大學工商管理學博士,清華大學經管學院博士後研究。互聯網公益品牌「微益中國」聯合創辦人、中國青基會互聯網公益「希望微物」聯合創辦人。著有《O2O應該這樣做:向成功企業學O2O戰略佈局、實施與運營》、《移動互聯網商規28條:思維重構與生存新法則》等暢銷書,在業界樹立了良好的口碑和影響力。

彭盾

「微益中國」聯合創辦人和架構設計師,海爾創客實驗室業務合夥人,並擔任《商業數位時代》專欄作家。對「互聯網+」、傳統企業的互聯網化轉型、App行銷和品牌推廣、O2O轉型策略,有深入的研究和認識,實踐經驗豐富。著有《App營銷解密:移動互聯網時代的營銷革命》、《O2O應該這樣做》、《移動互聯網商規28條》等書。

作者自序

【前言】除了自己,誰能阻擋我們前進的步伐?

我們生活在一個意義深遠的轉型期,變革空前而徹底,

現在的管理學思想仍然沿用二十世紀的那些基本假設,

很少有人去注意它們是不是「事實」。

但實際上,它們都已經過時了。

如果用不正確的假設去制定策略,

將不可避免的把組織引向不正確的軌道。

—— 杜拉克,《二十一世紀的管理挑戰》

制定「互聯網+」行動計畫,

推動移動互聯網、雲端運算、大數據、物聯網等,

與現代製造業結合,

促進電子商務、工業互聯網和互聯網金融健康發展,

引導互聯網企業拓展國際市場。

—— 2015年中國國務院〈政府工作報告〉

「互聯網+」是什麼?

第一次工業革命的標誌是蒸汽機的廣泛使用,第二次工業革命以電力的大規模應用為代表,而第三次工業革命的基礎則是數位化與互聯網(網際網路)。每一次工業革命帶來的,都是效率的大幅度提升。

第三次工業革命正在將互聯網、移動互聯網、雲端運算、

大數據等資訊技術創新成果,引入傳統工業,

改造和提升著傳統產業,

創造出物聯網、工業互聯網這樣新的巨大市場。

—— 工業和資訊化部 苗圩

眾所周知,移動互聯網(又稱行動互聯網、行動網際網路)時代的到來,如同一把鋒利的雙刃劍,一方面給傳統產業帶來了危機和焦慮,另一方面也能讓傳統產業獲得勃勃生機,為傳統產業的發展注入新動力。基礎產業與資訊產業互聯互通、相互融合,不斷湧現出新的市場需求;數量龐大的用戶與更廣泛的產業領域連結,導致技術創新大噴發,改變了傳統產業的業態模式;而「互聯網+」則催生了新的商業型態和新的商業模式,形成了更為強大的生產力。

「互聯網+」代表一種新經濟型態,即充分發揮移動互聯網在生產要素配置中的優化和整合作用,將移動互聯網的創新成果深度融合於各領域之中,提高實體經濟的創新力和生產力,形成更廣泛的「以移動互聯網為基礎設施和實現工具」的經濟發展新型態。

「互聯網+」將為經濟發展帶來新能量、新機遇。「互聯網+」表面上是一個新名詞,實質意義上是一個現在進行式的動詞;而套用在傳統產業的頭上,就像是一個冠詞,可以「疊加出傳統行業的新優勢」,例如在中國大陸:

互聯網+零售,成就了「淘寶」;

互聯網+汽車,出現了「汽車之家」;

互聯網+旅遊,出現了「攜程網」和「去哪兒網」;

互聯網+分類廣告,出現了「58同城」……

互聯網+政務,將進一步惠及民生;

互聯網+金融,將進一步為普羅大眾服務;

互聯網+交通,產生「滴滴打車」,提高了營運效率;

互聯網+醫療,緩解了掛號看病難的問題;

互聯網+洗衣,演化為「e袋洗」……

「互聯網+」做為全新的生產力,將會推動傳統產業,讓既有的優勢充分凸顯,發展成新的業態。

但是在「互聯網+」時代,僅僅擁有互聯網思維是不夠的——企業是一個有機的整體,只有大腦思維的改變,沒有管理進化、策略調整、體制變革的支撐,就如同僅僅大腦中有想法、而身體卻沒有行動,再多的想法也不能落到實處!

在完全不同於「PC互聯網」的移動互聯網時代,你要以怎樣的原則、怎樣的步驟去啟動「互聯網+」並實現互聯網化的轉型呢?只有靠自我顛覆、組織重構和管理進化。在「互聯網+」和互聯網化這條道路上,除了我們自己,沒有人能阻止我們前進的腳步,要麼鳳凰涅槃、浴火重生;要麼加速滅亡、銷聲匿跡。

過去,大規模、大範圍的傳統產業和傳統企業,因自身互聯網化的進展緩慢,曾遭到「移動互聯網企業」的進攻、侵蝕和破壞,幾乎毫無抵抗力;然而今天,隨著「互聯網+」啟動,在「產業與產業」交鋒的邊緣地帶上,傳統企業將首次有能力開展全面的絕地反擊——過去你或許失之於PC互聯網時代,但現在有機會崛起於移動互聯網浪潮,決勝於今天的「互聯網+」。

然而,對於「互聯網+」而言,移動互聯網並非PC互聯網時代的簡單複製而已,PC互聯網時代的鼎盛時期已經一去不復返了,巨頭們早已將PC互聯網瓜分完畢。

不過,隨著智慧型手機的普及,移動互聯網應用規模和創新融合取得長足進展,將使得「傳統產業+移動互聯網」展現新優勢。

「互聯網+傳統行業」意味著什麼?正如騰訊創辦人兼執行長馬化騰所說,這意味著一種能力,意味著對這個行業的一種提升。這次,傳統產業進入「互聯網+」的歷史機遇已經來臨;這種趨勢是大勢所趨、不得不為,也可大有所為、事在人為。

「互聯網+」對所有企業都是同一條新的起跑線

「互聯網+」並非是在傳統產業上疊加一個互聯網就可以了,也並非是簡單的增加一項工具就足夠。由於傳統產業與互聯網產業的基因不同,它們的相互融合不僅僅涉及文化、管理,更涉及具體的方法、工具和實現的路徑。

企業的管理階層關心的,並非是思維層面「+」或不「+」的問題,而是如何實施,如何以更快的速度、更少的風險去完成「互聯網+」的進程和互聯網化轉型,如何實現在「互聯網+」過程中管理進化的問題。例如策略目標怎麼布局、組織架構怎麼設計、激勵體系如何改變、制度流程如何變革?這一切都是傳統企業的老闆和管理階層更加關心的問題。

「互聯網+」對新興的互聯網企業,同樣是一個最大的機會。雖然這些企業在PC互聯網時代創造了偉大的商業奇蹟,頭上的光環或許會使他們固守現狀、驕傲自滿,而沒有跟上移動互聯網時代的變化,沒有主動參與到「互聯網+」的浪潮中,這也許會使他們敗走麥城或兵敗滑鐵盧。

不管是哪一種企業,都要給自己一個準備。身處在移動互聯網時代,一家企業看似堅不可摧,其實都潛藏著危機,稍微把握不住大趨勢的話,就會非常危險,之前積累的東西就可能灰飛煙滅了。

同樣的,對於在PC互聯網時代錯失了創業時機,因為種種原因創業失敗的企業精英們,或許也能獲得全新機會,捲土重來,因為:移動互聯網才是真正意義上的互聯網;可以為傳統產業注入創新能力的移動互聯網,才是真正意義上的互聯網。

失之於PC互聯網時代並不可怕,正如《黑天鵝效應》的作者塔雷伯(Nassim Taleb)所說:「殺不死我的,都會讓我更強大。」你真正需要把握的是:在移動互聯網時代,如何率先啟動「互聯網+」策略,並將競爭優勢注入到管理體系和互聯網化轉型的方法與路徑之中。

BAT三巨頭(百度、阿里巴巴和騰訊公司)的高階主管判斷:很多人以為移動互聯網是用來補充「有線互聯網」和PC互聯網的,但是愈來愈多的證據證明,移動互聯網是用來顛覆現有業務的:移動互聯網的碎片化、社交化、社群化、民主化、場景化和位置化等特徵,完全不同於PC互聯網時代,「互聯網+」對於所有企業而言,又重新將互聯網企業轟趕到和傳統企業同一條起跑線上。

「互聯網+」重新界定了傳統產業與互聯網產業的關係——兩者的邊界模糊了,既相互融合,又互聯互通,而不僅僅是防衛與侵略、結盟與反擊、忍讓與剝削的絕對關係。

是的,我們能體會到傳統行業對互聯網領域的敬仰和恐懼,也能感受到移動互聯網時代的憧憬和「互聯網+」帶來的興奮,但是你所看到的可能是冰山一角,藏在冰山底下不為人知的產業結構變化,你或許根本不曾知曉。

曾經,互聯網企業讓傳統企業倍感壓力。例如:亞馬遜、阿里巴巴、騰訊、團購網站,憑藉強大的物流系統、大數據運用、客戶需求預測、定位技術、社交工具、金融支撐、智慧技術等,讓一批批曾經叱吒風雲的傳統企業倍受威脅。你所看到的或許是新興互聯網企業所謂雙邊市場、免費經濟、超級補貼的熱血沸騰;但是你看不到的是,新興的移動互聯網企業正在改變用戶的習慣、讓雙邊的人都成功留在甲板上,以及具有互聯網基因的企業功成名就之後,對傳統企業的反侵,甚至一批在產業結構中競爭力較弱的企業,會在新換的擂臺上被剝削得屍骨無存。

今天,「互聯網+」將成為傳統企業產業升級的推動力。我們能看到移動互聯網給整個商業社會帶來的熟悉變化,如成本的降低、效率的提高、成長或衰退的週期縮短、傳統的層層經銷體系遭到打破、企業和客戶的關係徹底改變、消費群可以精確的細分和進行定位。這種影響的變化之快、範圍之廣、程度之深,已經超乎了你的想像。當傳統企業實施「互聯網+」策略之後,傳統企業將成功實現轉型和升級。

「互聯網+」意味著傳統產業向上延伸,這時候並非是過去的兩股力量的對壘,而更多意義上是一種聯合。最重要的是:傳統產業和互聯網產業兩種基因交融的時候,企業不得不演化。這種演化我們稱為「互聯網化」轉型。

崛起於移動浪潮,決勝於「互聯網+」

「恐龍」是拒絕改變的,傳統產業推動「互聯網+」之後,不一定就會變成體態輕盈的「小鳥」,充滿敏捷性、適應力。正如谷歌(Google)高層人士所說:「今天的大多數企業,龐大、官僚、遲緩,經營目的是讓風險最小化,而不是讓自由和速度最大化。」而恰恰「互聯網+」和互聯網化轉型,就需要自由和速度最大化。

我們已經眼睜睜看到,有上百年歷史的大企業、大品牌,因為疏於應變,在轉瞬間錯失了一場場商業革命機遇,光芒黯淡,直至消失了。

諾基亞巨人倒下,體溫尤熱;數位相機是柯達發明的,但柯達並沒有搶占到數位相機的「風口」……很多企業擁有豐沛的資金、優秀的品牌、頂尖的技術、廣闊的市場、強大的成本控制能力和品質保證能力,但是依然失敗了。

縱觀巨人們倒下的歷史,所犯的錯誤絕對不是資金、技術、市場方面的,而是組織、文化和管理的問題;不是被別人顛覆的,而是被自己所顛覆——產業在推進「互聯網+」的進步,而企業的組織、文化和管理依然停留在工業時代。

「熟知並非真知」是黑格爾在《小邏輯》中的一句名言,表明熟知與真知是有區別的,甚至可以說有很大一段距離:熟知只是看到了眼前事物的輪廓,而對其內涵卻未加深思,因而並非是真知;對過去成功的熟知,或許會成為一種思維定式,對未來和變化失去敏感性,因而制約了互聯網化的轉型。

創新往往在邊緣地帶產生,改革往往由問題倒逼。即使你具備了出神入化的互聯網思維又怎樣?即使你啟動「互聯網+」計畫又如何?商業模式不改變、企業管理不進化、組織結構不變革、企業文化不更替,技術、資金、市場、規模、品牌……這些曾經的優勢在互聯網化的進程中,甚至會變成弱勢。

要麼朝互聯網化轉型,要麼衰亡。除了我們自己,誰能阻擋我們前進的步伐?從現在開始,讓我們加入這場「脫隊即衰亡」的戰爭,和你的競爭對手在新的同一條起跑線上,一決高下!

如果你願意成為其中之一,歡迎你進入本書的世界。

互聯網+:企業該如何顛覆性創新
互聯網+:傳統企業的自我顛覆、組織重構、管理進化與互聯網轉型
作者:王吉斌、彭盾
出版社:遠見天下文化出版股份有限公司
出版日期:2015-10-29
ISBN:9789863208631
定價:400元
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