第十一章 　等待創造的未來

很多人對創意抱持浪漫的想法：一個人靈機一動，想到電影或產品的概念，那個視野遠大的人領導團隊，歷經千辛萬苦，終於實現目標。其實我的經驗完全不是這樣，我認識很多創意天才，卻想不出任何一個在一開始就能明確表達那種概念。

根據我的經驗，創意人是靠著逐漸發現、不斷努力才能實現想法。創意比較像馬拉松，而非百米衝刺，你要調整自己的步伐。很多人要我預測電腦動畫的未來，我雖然盡量認真回答，但是事實上，正如導演無法確知剛萌芽的電影以後會變成什麼模樣，我也很難想像未來的技術會如何發展，因為那個世界還不存在。我們前進時依靠的是原則、目的和目標，不是預見未來的能力。我在猶他大學的好朋友艾倫．凱伊（他是蘋果首席科學家，也是把我介紹給賈伯斯的人）就說得很好：「預測未來最好的方法是創造未來。」

這句話聽起來很像汽車保險槓貼紙的口號，但是含義深遠，畢竟發明是積極的過程，來自於我們的決定。如果想改變世界，就要創造新事物，但是我們如何創造尚未存在的未來？我相信我們只能創造最好的環境，幫助它出現，真正的信心就會油然而生，不是隨時都知道怎麼做的信心，而是可以一起想辦法解決問題的信心。

這種不確定的感覺可能令我們惶惶不安，我們希望知道自己前進的方向，但是創意強迫我們踏上未知的路徑，要我們走到已知和未知的邊界。每個人都有創新的潛能，但是有些人畏縮不前，有些人則奮勇前進，他們究竟如何做到？那些才華洋溢的人表示，根據經驗，已知和未知之間有一個「甜蜜點」，創意就是在那裡出現，關鍵是要在那裡待得夠久，不會驚慌失措。皮克斯和迪士尼動畫的製作人各自都有幫助自己撐下去的心智模式，這種做法也許沒什麼科學根據，但是我認為這樣的想像力很重要。遇到困難的製作工作，我們只能靠著這種想像熬過難關。

例如皮克斯的製作人約翰．沃諾克把工作想像成上下顛倒的大金字塔，把塔頂握在掌心，他說：「我一直往上看，想辦法保持平衡，有沒有哪一邊人太多？基本上我有兩個任務：管理藝術家和控制成本，兩者都牽涉到許多我看不到的人際互動，也就是金字塔較寬的一端。大約有半數時間我根本不了解發生什麼事，我必須接受這個事實。這就是神奇之處，訣竅在於保持金字塔平衡。」

到目前為止，我已經探討皮克斯用來建立、保護創新文化的機制，以及拓展視野的技巧，像是研究之旅、皮克斯大學和腦力信託的傳統。我也大致談論過保持開放心胸的重要。現在我想介紹不同創意人幫助自己熬過困境的心智模式，我認為這些方法非常重要，讓他們在不停創新、朝著未知前進時，不會被疑慮擊垮。

布萊德．柏德說他執導《超人特攻隊》時，經常做一個夢，在夢境中，他開著一台老舊的旅行車，搖搖晃晃地在蜿蜒的道路前進，車裡沒有別人，所以車子顯然是由他操控，他說：「但是我坐在後座！不知為何，我還是握著方向盤，但是我根本看不到路，因為我在後座。我只能不停對自己說：『不要撞到！不要撞到！』」他的感想是：「身為導演，有時候你要開車，其他時候，你得讓車子自己行駛。」

每一次聽布萊德描述這個夢境，我都發現熟悉的主題－－看不見、對未知的恐懼、無助、無法掌控。這些焦慮在他入睡時出現，但是他清醒時是採用另一種心智模式。

布萊德告訴我，他把執導電影想像成滑雪，他說，兩者相似之處在於，如果太緊張或想太多，你就會出事。擔任導演，有時事情太多、時間太少，不免感到恐懼，但是他也知道，如果一直想這些事，他很可能瘋掉。他說：「所以即使時間不夠，我也告訴自己還有時間，我告訴自己：『我要假裝還有很多時間，坐下來好好思考，不要盯著時鐘，這樣更可能解決問題。』」布萊德提到他在科羅拉多州韋爾滑雪場度假的經驗，他說：「我喜歡滑很快，一個禮拜內，我四度因為跌倒摔壞護目鏡，每一次都得去滑雪場商店，說：『我需要護目鏡。』後來我發現，一直跌倒，是因為我拼命叫自己不要跌倒。所以我決定放鬆，告訴自己：『快速轉彎一定很可怕，但是我不要想太多，只要好好享受。』後來我就沒有再跌倒，這有點像是奧林匹克運動員花了好幾年訓練，只為了一個不能犯錯的時刻，如果想太多，就做不到自己原本知道怎麼做的事。」

運動員和音樂家經常進入一種「境界」，在那個神祕的地方，他們關閉內心的批評，完全活在當下，在那裡，他們思路清晰、動作精確。心智模式能夠幫助他們抵達那種境界，就像喬治．盧卡斯把公司想像成朝西部前進的篷車隊，所有乘客都是團隊的一份子，堅定不移地追求目標。皮克斯和迪士尼動畫的導演、製片、編劇也是運用類似方法幫助他們面對未知。把問題想像成熟悉的畫面，可以幫助他們找回信心。

迪士尼導演拜倫．霍華德告訴我，他的吉他老師曾經對他說：「如果想太多，你就彈不好。」他很喜歡這個概念，他說：「彈奏樂器時，你要自在輕鬆，進入禪宗的境界，不假思索地讓音樂流動。我覺得介紹故事板差不多是同樣的情況，快速通過，不要過度思考或擔心每一張圖片是否完美，只要隨著感覺前進，用心介紹每一個場景，憑著直覺去做。」

拜倫強調的是速度，「快速通過」複雜的邏輯和敘事問題，這讓我想起安德魯．史坦頓的說法，安德魯相信愈快失敗愈好，他認為快速行動可以防止自己浪費時間擔心自己有沒有選對路徑。果斷地做出決定，即使發現決定不正確，也不要自責。安德魯把導演比喻為船長，在茫茫大海中，團隊依賴船長帶他們抵達陸地，導演要告訴他們：「陸地在那個方向。」安德魯說，導演說的不一定對，但是如果沒有決定前進的方向，船就哪裡也去不了。領導人可以改變心意，說：「好吧，其實不是那一邊，是這邊，我錯了。」只要下定決心，全力朝著那個方向前進，團隊成員會接受你改變方向。

「大家希望你果斷，但是如果搞砸了，也希望你誠實以對，」安德魯說：「這點很重要，你要讓團隊參與問題，不是只讓他們知道解決方案。」

這是我提過的重要概念，領導人不能讓團隊失去信心，只要開誠布公，做出合理的決定，你的團員就會繼續划槳前進。但是，如果船只是不斷原地打轉，團隊就會畏縮不前，他們比誰都清楚自己很努力工作，但是哪裡也去不了。員工希望領導人有信心，但是不能只是裝模作樣，安德魯相信領導就是做出你當時覺得最好的決定，快速前進，萬一發現錯誤，你還有時間改變航向。

另外要注意的是，如果是與他人密切合作的創意工作，就得接受合作帶來的附加問題。大家會提供許多建議，幫助你用不同角度看事情，也會在你萎靡不振時替你打氣、提供讓你變得更好的點子，但是你也必須持續互動和溝通，換句話說，他們是你的盟友，但是你得努力打造這個聯盟，不要只覺得麻煩。就像安德魯說的：「如果在海上航行，目標是避免壞天氣和大風大浪，那你究竟是為了什麼航行？你必須接受你無法控制惡劣的天氣，一定有好日子，也會有不好的時候，無論發生什麼，你只能處理和面對，因為你最終的目標是到達彼岸。你無法精確地控制過程，這就是遊戲規則。如果你的目標是輕鬆容易，那就不要上船。」

遇到驚濤駭浪或是停滯不前，我們可以運用安德魯的心智模式面對難以避免的恐懼。如果把創造力想像成不斷汲取的資源，我們的恐懼就是源自於必須創造不存在的事物，就像之前討論過的，很多人靠著重覆過去成功的經驗克服這種恐懼，但是這不是解決問題的好方法，反而會引導我們走到和創意相反的方向。我們要運用技能和知識開創新局，不是重複過去的做法。

導演和編劇運用各種心智模式讓自己在逆境中繼續前進、追求目標。彼得．道格特把執導電影比喻為在漫長的隧道裡奔跑，不知道還要跑多久，但是他相信最後一定可以走出另一端，他說：「中間有一段時間很可怕，你伸手不見五指，看不到入口的光線，另一端也一片漆黑，只能繼續前進。然後你開始看到一點光，然後又多一點，突然之間，你站在明亮的陽光下。」這個比喻讓那段伸手不見五指、不確定能不能找到出口的時間，變得沒那麼可怕，因為理智告訴你隧道有兩端。真正了解創造力的導演明白過程中必然的恐懼，相信陽光會再度出現，重點是不要停止前進。

替迪士尼動畫執導《無敵破壞王》的瑞奇．摩爾則是把拍電影想像成走迷宮，他不會胡亂奔跑、瘋狂地尋找出口，而是用指尖輕觸著牆，慢慢向前移動，不時放慢腳步評估，運用觸覺幫助他記憶走過的路線，但是為了避免恐慌，他一直在移動。他說：「我從小就喜歡走迷宮，但是你尋找出口時必須保持鎮靜，看到出問題的電影，我會想：『他們在迷宮裡發狂，他們嚇壞了，電影才出問題。』」

協助解決幾乎每一部皮克斯電影創意問題的鮑伯．彼得森也有一套心智模式，他說這套心智模式的靈感源自於安德魯．史坦頓。鮑伯說，製作《蟲蟲危機》時，安德魯把拍電影比喻為挖掘考古文物，電影隨著製作進展慢慢出現，鮑伯說：「你一開始不知道會挖出什麼恐龍，恐龍一點一點慢慢出現，你也許同時在兩個不同的地方挖，找到同一隻恐龍。你愈挖愈深，只要看到一小部分，就更知道該怎麼挖。」

我多次向鮑伯和安德魯反對這個比喻，正如我說過，我相信我們製作一部電影，不是在挖掘被埋在泥沙裡的東西，而是創造新事物，但是他們認為，把電影想像成已經存在的事物，就像米開朗基羅在挖鑿大理石裡的大衛，幫助他們不會偏離軌道、失去希望。所以我雖然堅信觀眾在螢幕上看到的電影不是完完整整從大腦蹦出的東西，我還是要介紹他們的心智模式。相信電影的元素已經存在，等待我們發現，能夠幫助他們在搜尋的過程中支撐下去。

如果這種模式能夠引發你的共鳴，別忘了其中的缺陷。安德魯也警告說，在挖掘過程中，並不是你發掘的每一根骨頭都一定屬於你想組裝的骨架（可能有好幾種不同恐龍的骨頭，也就是故事的架構，混雜其中）。你會很想運用你找到的所有元素，即使不合適，畢竟那些都是你歷經千辛萬苦才挖掘出來的東西，但是你要敏銳、嚴格地分析每一根骨頭，比對其他發現的部分，看看是否吻合，電影就會漸漸成形。安德魯說：「過一陣子，骨頭會告訴我那是什麼東西，這就是你要追求的境界，電影告訴你它想變成什麼模樣。」

《玩具總動員3》的編劇邁克．艾恩特和我時常針對他的心智模式辯論。他把寫劇本比喻為矇著眼爬山，他說：「第一個祕訣，是找到山。」換句話說，你要不斷摸索，等待山出現。值得注意的是，他說，爬山不一定代表上山，你可能往上爬了一陣子，感覺不錯，卻掉落到裂縫，必須爬回去，而且你無法預知裂縫在哪裡出現。

我喜歡這個比喻，除了暗示山已經存在的部分，就像安德魯的考古挖掘，都在暗示藝術家要「找到」隱藏的藝術品或點子，這違背了我的中心信仰：未來尚未創造，我們必須創造未來。如果寫劇本像矇著眼爬山，意思是目標是找出已經存在的山，但是我相信創意人的目標應該是從頭開始建立自己的山。

但是我尊重各種心智模式，只要能夠幫助他們完成工作。還沒創造的未來是很大的空間，這種感覺很可怕，所以很多人緊緊抓住已知的世界，稍微調整已知的事物，無法探索未知的空間，進入令人畏懼的空白世界。我們需要各方面的幫助，邁克是編劇，代表他一開始是面對空白的稿紙，他必須無中生有，想像矇眼爬山對他有幫助，讓他做好準備，面對工作必然的跌宕起伏。

以上幾個模式有一個共通點－－都在尋找看不見的目標。大海另一端的陸地（安德魯）、隧道末端的亮光（彼得）、迷宮的出口（里奇）、摸索那座山（邁克），創意領導人要帶領團隊完成故事或電影，在一開始，導演或編劇的目標都不清晰，但是依然要奮勇前進。

製片的工作就不太一樣，必須更理性。導演提出創意視野，編劇替故事建立架構、讓故事生動有趣，製片就得保持實際，確保電影沒有偏離軌道、超出預算，所以他們的心智模式當然也不一樣。還記得約翰．沃諾克的倒金字塔嗎？他的心智模式重點不在於爬山或到達目的地，而是平衡多種相互競爭的需求，其他製片人也有自己的心智模式，但是共通點都是管理各種力量，平衡好幾百種不同想法。

曾經和安德魯多次合作的製片人琳賽．柯林斯把自己想像成變色龍，隨著任務不同而改變顏色，那不是為了討好對方，而是讓自己變成當下需要的模樣，她說：「我有時是領導人，有時要追隨別人；有時主導一切，有時一句話都不說，讓大家自行找出做事的方法。」適應環境，像變色龍讓自己和背景融為一體，就是琳賽管理不同力量的方法，她說：「創作過程本來就應該混亂，如果放入太多架構，反而會抹殺創意，所以要提供適當的財務結構和安全感，但是也得經歷混亂，這是微妙的平衡。你必須評估不同狀況，了解各種需求。」

至於評估的方式，琳賽笑說她是採用「神探可倫坡效應」（Columbo effect）。在這個電視影集中，彼得．福克（Peter Falk）飾演的傳奇偵探老早就鎖定兇手，卻在破案過程看似笨手笨腳。琳賽調停兩組溝通不良的團隊時，會假裝自己一頭霧水，說：「可能是我的問題，我還是不太懂，不好意思，問這麼笨的問題。你能不能再解釋一次那是什麼意思？把我當成兩歲小孩說給我聽。」

優秀的製作人和管理人不是站在高處做決策，他們伸手、聆聽、爭論，有時得勸誘，他們的心理模式反映了這一點。皮克斯另一位製片人凱瑟琳．薩拉斐恩表示，她想像的畫面要歸功於臨床心理學家泰比．凱勒（Taibi Kahler），凱瑟琳說：「凱勒理論的重點是到別人所在之處去見他們。」這是凱勒的過程溝通模式（Process Communication Model），他把管理比喻為在一棟大樓裡搭乘電梯，從一個樓層到另一層，凱瑟琳說：「把不同個性想像成不同公寓很有道理，因為住在不同樓層的人視野不一樣。」高樓層的人可能坐在陽台，一樓的住戶可能在庭院休息。如果想和別人有效溝通，你必須到他們住的地方去見他們。

「皮克斯團隊最優秀的人，無論是導演、製片、製作人員、藝術家，都能夠搭乘電梯到不同樓層，去見他們當時需要見的人，和對方溝通。你可能先讓一個人發洩二十分鐘，抱怨某件事為什麼看起來不對勁，才能繼續和他討論細節；另一個人可能說：『除非你把我需要的東西給我，我才能在期限前完成。』我的任務就是每天在樓層間上下移動。」

凱瑟琳也把自己想像成引導羊群的牧人，她和琳賽一樣，會先評估局勢，找出引導羊群最好的方式。她說：「我可能在山上丟掉幾隻羊，得去找回來。有時必須跑到最前面，有時待在後面。羊群中間會發生我看不到的事，我忙著尋找迷路的羊，可能沒注意到其他事。我也不確定我們要上山還是回穀倉。我知道最後要去哪裡，但是過程可能非常緩慢。也許一輛車穿過馬路，羊正好擋在中間，我看著手錶，心想：『天啊，羊，走快一點！』但是羊會按照自己的步調移動，我們只能盡量控制，但是真正的任務是留意前進的方向，想辦法帶領羊群。」

這些模式包含許多到目前為止討論過的主題－－控制恐懼、尋求平衡、果斷決定（但是也承認自己可能犯錯）、必須讓團隊感到有所進展。要打造適合你的心智模式，必須先仔細思考你要解決什麼問題。

很多人用火車比喻公司，火車沿著軌道向前移動，越過高山和廣闊的平原，穿過濃霧和黑夜。如果出問題，我們會說「脫軌」或是「失事」，有人把皮克斯的製作團隊比喻為運作順暢的火車頭，他們很希望有機會駕駛。很多人認為自己有能力開火車，認為那代表權力的位置，開火車可以塑造公司的未來，不過事實並非如此，真正重要的工作是鋪設軌道。

我經常思考自己運用什麼模式面對持續改變的環境，同時激勵員工。在盧卡斯影業，我想像自己在一群野馬背上努力保持平衡，其中一些跑得比較快；其他時候，我想像自己的雙腳踏在平衡板的兩端，下方是滾動的圓柱。無論我想像什麼畫面，重點在於如何保持平衡，不偏向任何一端，以及如何按照精心策劃的計畫行事，卻依然保持開放的心胸，接納別人的點子。我的經驗不斷累積，心智模式也隨之改變，現在依然在演變。

其中一個模式對我有很大的幫助，那是在我學習「正念」（mindfulness，意指專注於當下）時偶然發現。近年來，類似的課程漸漸吸引學術界或商業界關注，主要著重在如何減少生活的壓力、引導注意力，但是我發現這個方法能夠讓我思考更透徹，幫助創意團隊合作。

幾年前的夏天，我的妻子蘇珊覺得我需要好好休息，便送我一個禮物，安排我參加科羅拉多州紅羽湖市（Red Feather Lakes）香巴拉山中心（Shambhala Mountain Center）的禁語禪修，我因此得到啟發。這場為期一周的課程對象是初學者，但是七十名學員當中，只有我沒有靜坐經驗。好幾天完全不說話實在難以想像，甚至有點奇怪。我笨手笨腳地跟著做，兩天後，我們開始完全不說話。我很惶恐，不知道如何處理大腦喋喋不休的聲音。到了第三天，我的腦袋依然轉個不停，卻又不能開口說話，我差一點放棄。

很多人聽過東方所謂的「活在當下」，意思是訓練自己觀察當下發生的事物，不要擔心過去或未來。做到這點並不容易，但是這個概念背後的哲學很重要－－一切事物隨時在變化，你無法阻止，試圖阻止反而會導致痛苦。但是我們似乎沒有從中得到教訓，抗拒改變剝奪我們的初學者心態，導致我們無法敞開心胸迎接新事物。

專注於當下，就能把心力放在眼前的問題，不會被計畫或流程干擾。「正念」幫助我們了解想法是很主觀、轉瞬即逝的東西，許多事物都並非我們能夠掌控，最重要的是，我們能夠對不同想法保持開放的心胸，也才能面對、處理問題。有些人誤以為全心思考問題就是「正念」，但是如果這樣做的同時，潛意識卻被擔憂和期望束縛，不知道自己沒有看清問題，或是其他人比我們更了解問題，就等於沒有敞開心胸。

組織內的團隊也經常緊守計畫和過去的做法，以致於無法敞開心胸，看不到眼前的改變。

專注於眼前的事物，不要緊抓住過去或未來不放，能夠幫助我釐清組織的問題，提醒同事不要執迷於沒有價值的計畫或流程。同樣的，承認問題，而非訂立規則、設法壓制問題，也對我有莫大幫助。 每個人都可以運用各式各樣的心智模式，倒立的金字塔、看不見的山、亂竄的馬、四處晃盪的羊，重要的是建立框架，幫助我們敞開心胸、創造新事物。這些心智模型在我們走過黑暗時替我們壯膽，幫助我們踏上驚險有趣、充滿未知的旅程。

皮克斯的特別之處，在於我們承認自己一定有問題，而且其中有很多是我們看不到的。

．我想瞭解究竟是什麼因素，導致聰明人做出錯誤的決定，使公司偏離軌道。

．我努力在皮克斯創造一種能在公司創辦人賈伯斯、拉薩特和我離開之後，依然能永續存在的文化。你手上拿的這本書，就是我努力的成果。

．公司一定會出現阻礙創造力的力量，但是可以採取某些步驟保護創意。其中最重要的是如何面對不確定、不穩定和看不見的問題。

．這本書是解釋我們犯了什麼錯、學到什麼教訓，以及如何從中學習。我希望透過探討皮克斯和迪士尼動畫的問題，可以幫助其他企業避開這些陷阱。

卡特莫爾跟許多成長於1950年代的美國小孩一樣，夢想著長大後成為迪士尼的動畫師。也跟很多人一樣，他知道自己不是那塊料，去念了電腦繪圖。當年的電腦繪圖粗糙笨拙，沒有人預見今天電腦動畫的蓬勃發展與驚人產值。

然而，《星際大戰》的成功播下了一顆種子，卡特莫爾進入盧卡斯成立的動畫部門。後來盧卡斯因為打離婚官司而把它賣給賈伯斯。賈伯斯以資金與遠見，加上卡特莫爾的技術與動畫師拉薩特的藝術，成立皮克斯動畫工作室。但是，皮克斯長年虧損，賈伯斯幾乎要把它賣掉，直到《玩具總動員》大獲成功。

《超人特攻隊》、《怪獸電力公司》、《海底總動員》、《蟲蟲危機》、《料理鼠王》、《瓦力》、《天外奇蹟》、《汽車總動員》、《勇敢傳說》……。皮克斯在過去的近二十年來，幾乎沒有敗筆，每一部動畫都創造票房佳績，也為電腦動畫設立了技術與藝術的標竿。

賈伯斯拖著病軀，為了讓皮克斯根基更穩，促成了迪士尼收購皮克斯。如今，卡特莫爾身兼迪士尼與皮克斯的總裁，皮克斯的核心成員也在迪士尼要職，共同帶領動畫巨人迪士尼走出低潮，超越創辦人華特‧迪士尼所樹立的高峰。

一個很精彩的企業故事，是不是？

但這不是卡特莫爾寫《創意電力公司》的目的。卡特莫爾不是要吹噓皮克斯有多成功，相反地，他要與讀者分享，身為一個「無中生有」、光靠創意而創造出百億美元產值的企業經營者，成功與失敗之間的差別有多麼細微。

艾德．卡特莫爾 Ed Catmull

猶他大學電腦科學博士，皮克斯動畫工作室創辦人之一，目前擔任皮克斯動畫與迪士尼動畫總裁。曾榮獲五次奧斯卡獎，並獲頒戈登．索耶（Gordon E. Sawyer Award）電腦製圖領域特殊成就獎。目前與妻小住在舊金山。

艾美．華萊士 Amy Wallace

《洛杉磯》雜誌特約編輯，曾擔任《洛杉磯時報》記者和編輯，《紐約時報》週日商業版專欄作家，曾為《GQ雜誌》、《連線雜誌》、《紐約客》（和《紐約時報雜誌》撰稿。

方祖芳

專職譯者，第二十三屆梁實秋文學獎譯文組評審獎得主。譯作包括《殘壘》、《自白》、《飛行少年》、《跟蹤雷普利》、《迷走亞馬遜》、《走對下一步》等書。francesfang@gmail.com

前言：失物招領

每天早上，我走進皮克斯動畫工作室，經過我們二十呎高的吉祥物「頑皮跳跳燈（Luxo Jr.）」雕像，通過雙門，進入玻璃天花板的壯觀中庭，完全以樂高積木組成、真人大小的巴斯光年和胡迪就站在那裡。我走上階梯，經過我們十四部電影角色的素描和畫像。這裡獨特的文化總是令我感動，雖然走過這裡不下千次，我從來不覺得厭煩。

皮克斯園區占地十五英畝，從前是罐頭工廠，位於舊金山海灣大橋旁。這棟大樓是史帝夫．賈伯斯親手設計（名字就叫做賈伯斯大樓），出入口動線設計能鼓勵人們打成一片、相互溝通。大樓外有足球場、排球場、游泳池，還有六百個座位的露天劇場。訪客也許只覺得這裡建築精美，不知道廠房是以社區概念為基礎。賈伯斯希望這棟建築能夠強化我們合作的能力。

我們鼓勵動畫師陣自己的意思布置個人工作空間，有人把辦公空間打造成懸掛迷你吊燈的粉紅玩具屋，也有人用竹子搭建茅草小屋，或是以保麗龍精心製作十五英尺高的塔樓，乍看之下幾可亂真，就像以石材砌成。公司每年會舉辦「皮克斯狂歡派對」，讓員工組成的搖滾樂團在前方草坪的舞台上掏心嘶吼、爭妍奪目。

我們希望員工能夠表達自我，訪客往往對此留下深刻印象。經常有人告訴我，參觀皮克斯，他們能夠感受到我們的能量、同心協力的精神、無拘無束的創造力以及無限的可能，這讓他們覺得有點惆悵，彷彿他們自身的工作少了點什麼。我告訴他們，那種活力十足、沒大沒小，甚至怪誕的氣氛，正是我們成功的關鍵。

但是那不是讓皮克斯變得特別的原因。

皮克斯的特別，在於我們承認自己一定有問題，其中有很多我們看不到。我們努力發掘問題，即使這樣做並不容易。假使遇到問題，我們會盡全力解決。這才是我每天早上開心上班的原因，這成為我的動力，讓我有明確的使命感，遠遠超過精心策畫的派對或在塔樓裡上班。

不過，有一陣子我看不到目標，而且時間點可能令你驚訝。

一九九五年十一月二十二日，《玩具總動員》在美國上映，創下感恩節首映票房紀錄，《時代雜誌》說這部電影「別出心裁」；《紐約時報》以「十分出色」、「詼諧機智」來形容；《芝加哥太陽報》說我們「匠心獨具」；《華盛頓郵報》表示，要找到能夠相提並論的電影，得追溯到一九三九年的《綠野仙?》。

《玩具總動員》是第一部完全以電腦製作的動畫長片，為了製作這部電影，我們傾注所有毅力、藝術才能、技術和耐力，製作團隊一百多名成員經歷了無數困難，同時深知公司的存續全靠這八十分鐘的實驗。五年下來，我們堅持以自己的方式製作《玩具總動員》，拒絕接受迪士尼高層主管建議。他們根據自身製作音樂劇的成功經驗，認為我們也應該在片中加入大量歌曲。我們不止一次重寫劇本，確保故事看起來真實。我們日以繼夜地趕工，週末和假日都加班，幾乎沒有任何怨言，我們雖然是財務窘困、初出茅廬的工作室，卻秉持簡單的信念：只要做出自己想看的電影，別人也會想看。很長一段時間，我們覺得自己在做不可能做到的事，時常擔心皮克斯的未來。成功之後，皮克斯突然成為典範，證明藝術家要相信自己的直覺。

《玩具總動員》成為該年最賣座的電影，全球票房高達三億五千八百萬美元，但是讓我們引以為榮的不只是數字，畢竟金錢只是衡量公司成功的方法之一，通常不是最有意義。讓我覺得最有成就感的是我們創作的故事，影評人提到《玩具總動員》時，雖然會說影片是以電腦製作，但是重點多半放在感人的情節和豐富立體的角色。我們運用許多創新技術，卻沒有讓科技遮蔽我們真正的目標：製作好看的電影。

《玩具總動員》實現我二十多年來追求的目標、童年的夢想。我在一九五?年代成長，一直想成為迪士尼動畫師，卻不知如何達成。我憑著直覺，踏上當時全新的電腦繪圖領域，雖然不會畫圖，我一定能找到別的方法完成夢想。念研究所時，我悄悄立下製作出第一部電腦動畫電影的目標，並在接下來二十年不斷努力朝著目標前進。

現在，每天驅動我前進的目標已經達成，剛開始，我覺得好輕鬆、開心。《玩具總動員》上映後，為了確保我們未來能夠繼續獨立製作電影，皮克斯隨之上市。我們開始製作《蟲蟲危機》和《玩具總動員2》，一切看似順利，我卻茫然若失。實現目標後，我找不到生活的框架。這真的是我想做的嗎？我開始問自己。這樣的想法讓我驚訝、困惑，我沒有讓別人知道。皮克斯成立後，我一直擔任皮克斯總裁，我喜歡皮克斯，也喜歡這裡代表的一切，但是我突然失去目標。就這樣了嗎？我是不是應該迎接新挑戰？

我的意思不是皮克斯已經「達到目標」，或者我的任務已經完成，我知道皮克斯還要面對許多挑戰，公司迅速成長，我們除了要讓股東開心，還要忙著製作兩部新電影。總之，我的工作依舊忙碌，但是我內心的使命感已經消失，讓我睡在研究所的電腦室，只為了有更多時間使用電腦、讓我徹夜思考、驅使我每一天來上班的動力不見了。我花了二十年打造火車、鋪設軌道，如果工作只剩駕駛火車，我會覺得很無趣。製作一部又一部的電影是否能讓我滿足？我的組織原則是什麼？

整整一年後，答案才出現。

我的職業生涯似乎注定一隻腳要站在矽谷，另一隻在好萊塢。一九七九年，喬治．盧卡斯拍完賣座的《星際大戰》，他雇用我，要我把高科技帶入電影。盧卡斯影業不在洛杉磯，而在舊金山灣北端。我們的辦公室位於聖瑞菲爾市，距離矽谷的心臟帕羅奧圖市大約一小時車程。當時半導體和電腦產業正在起飛，矽谷開始出名，我們的地理位置讓我能夠近距離觀察許多新興的硬體、軟體公司，以及不斷成長的創投業。短短幾年間，這些集中在沙丘路的公司將會主導整個矽谷。

那是變化多端、充滿活力的時刻，我看到很多新創公司一舉成名，然後默默消失。我在盧卡斯影業負責把科技帶入電影製作，所以我有很多機會和不同公司的領導人合作，例如昇陽公司（Sun Microsystems）、視算科技（Silicon Graphics）和克雷電腦（Cray Computer）的高層主管，後來也和一些人很熟。我當時主要是科學家，不是經理人，所以我密切觀察，希望能從中學習。我逐漸發現一種模式：一個人想到很棒的點子，得到資金，找來很多聰明人開發並銷售產品，得到大量關注。最初的成功帶來更多成功，公司吸引優秀的工程師加入，也找到大客戶，幫他們解決有趣和備受矚目的問題。公司漸漸成長，很多文章介紹他們如何「典範轉移（paradigm shifting）」，公司總裁成為《財星》雜誌封面人物，他們散發出驚人的自信，相信自己一定極度優秀，才會達到頂峰。

但是他們後來會做一件蠢事，不是回想起來愚蠢，而是當時就顯然很不智。我想了解究竟是什麼因素，導致聰明人做出錯誤的決定，使公司偏離軌道？我相信他們當時認為自己做得很正確，看不見可能造成威脅的問題，因此公司像泡泡般膨脹，然後破碎。我感興趣的不是企業的起起落落，或是環境如何隨著科技改變不斷變化，而是這些領導人似乎過度重視競爭，沒有思考其他可能導致毀壞的力量。

這些年來，皮克斯一直努力尋找出路，我們一開始是銷售硬體，接著是軟體，也製作過動畫短片和廣告。我問自己：如果皮克斯有朝一日能成功，我們會不會也做出愚蠢的決定？留意別人的錯誤能否幫助我們察覺問題？還是成為領導人後，會對威脅企業前途的問題視而不見？顯然，很多聰明、有創意的領導人看不到公司的問題。我決心找出其中原因。

《玩具總動員》上映後，我整整思考了一年才發現，解開這個謎團是我接下來的挑戰。我決心不讓皮克斯被破壞這麼多企業的力量摧毀。我找到新目標，更清楚了解我身為領導人，不但要學習如何建立成功的公司，也要培養能夠持續發展的創意文化。把注意力從解決技術問題轉移到完善的管理哲學後，我再次感到振奮，這是另一個啟發人心的任務。

我努力在皮克斯創造一種能夠在公司創辦人史帝夫、約翰．拉薩特和我離開之後，依然存在、能夠永續的文化。不過我也希望和其他領導人，以及所有在藝術和商業之間努力尋找平衡的人，分享皮克斯的基本理念。你手上拿的這本書，就是我努力的成果。

這本書不只適合皮克斯團隊、娛樂圈主管或動畫師閱讀，所有在鼓勵創意和解決問題能力的環境工作的人也能從中獲益。我相信無論什麼行業，優秀的領導人都要幫助創意人才發揮所長。迪士尼在二??六年收購皮克斯之後，我和長久的夥伴約翰．拉薩特同時帶領皮克斯和迪士尼動畫，目標是讓員工盡情發揮，我們相信員工很有才華、希望有所貢獻，但是也知道在無意間，我們可能扼殺那些才華，所以要努力找出問題，加以解決。

我花了將近四十年，思考如何幫助有企圖心的聰明人共事和合作。主管的職責是創造肥沃的環境，然後好好維護，同時留意出現可能破壞平衡的事物。我真心相信每個人都有發揮創意的潛能，我們應該從旁鼓勵。不過，我對於經常被忽略、會破壞創造力的阻礙更感興趣。

本書的基本論點是，公司一定會出現阻礙創造力的力量，但是可以採取某些步驟保護創意。接下來的章節裡，我會討論皮克斯遵循的原則。不過當中最重要的，是我們如何面對不確定、不穩定、不坦率和看不見的問題。最優秀的主管承認自己並非什麼都知道，不是因為謙虛是美德，而是有了這種心態，才能看到驚人的進展。主管也必須放鬆控制，信任同事，努力替他們清除障礙，留意並處理可能引發恐懼的因素。此外，成功的領導人知道他們的方法可能錯誤或不完整，只有承認自己不足，才能學習成長。

本書分為四個部分：開端、保護新點子、建立與維持、測試已知的事物。這本書不是回憶錄，而是解釋我們犯了什麼錯、學到什麼教訓，以及如何從中學習。我會提到自己和皮克斯的歷史，我會花很多時間討論如何幫助團隊設定有意義的目標，以及如何保護和維持健康的文化。我希望透過探討皮克斯和迪士尼動畫的問題，可以幫助其他企業避開這些陷阱。《玩具總動員》上映至今十九年，這是我堅持下去的動力，因為我了解這是非常重要的任務，皮克斯成功之後，我們必須時時提高警覺，不讓公司被負面的力量侵蝕。這本書是關於公司及經理人如何透過自我了解，隨時保持關注，讓我們發揮最大潛能。