專文導讀 策略家必須學會沉靜思索的功課 朱文儀

推薦文 一把剪刀的領導哲學 戴勝益

銘謝

導言　我從企業家學生身上學到的事

1 策略是領導力的核心

你的公司重要嗎？有多重要？

如果今天公司不再營業了，顧客會有什麼實質上的損失？

要再過多久，他們才能找到另一家公司，

提供跟你一樣好的服務，滿足他們的需求？

你能夠回答這個問題嗎？

如果答不出來，或者不確定答案是什麼？那麼，加入我們的行列吧！

2你是公司需要的策略家嗎？

被華爾街封為「日常生活大師」的馬斯可公司，

手握大筆現金，

需要決定要不要投下大賭注在雄心萬丈的新事業上。

要是決定不玩，他們可能錯過讓公司往新方向成長、

帶來千萬收益的大好機會。

但如果一頭栽進去，做錯決定，也許會浪費掉一、二十億美元。

如果你是公司總裁，你會怎麼做？

3超級經理人的迷思

許多主管的內心都相信超級經理人的迷思。

大家彷彿認為，就算在最艱苦的時刻，也一定有個可行計劃；

偶爾有些公司，不但在眾多公司皆失敗時成功，還改變了產業競爭環境：

例如星巴克為咖啡館帶來革命；美國西南航空公司平價機票的成功；

太陽劇團再造馬戲行業；甚至馬斯可的水龍頭革命等等。

4從信念開始：IKEA的品牌故事

在品牌意識不強的家具業中，IKEA卻成為強大的品牌。

究竟應該怎麼解釋IKEA在這個恐怖行業中的成功？

許多人立即想到的是「低價、低價、低價」。

過去十多年，IKEA的價格平均每年降低二～三％，

但IKEA並不是廉價商店，低價還不足以完整描述IKEA的故事。

那麼，到底什麼才是IKEA的策略精髓呢？

5策略與執行力：Gucci如何谷底翻身

一九九○年代，稅務律師迪蘇利受命整頓命若遊絲的Gucci。

在艾馬仕、香奈兒、普拉達和路易威登各據山頭的世界裡，

Gucci之所以獨特且重要的原因是什麼？

它應該力爭上游，成為奢華精品品牌，攀向設計界的頂峰，

還是改弦易轍？

6如何打造贏的策略？

你的策略是什麼？

每當接近課程尾聲，我問班上的創業家和總裁這個問題時，

他們總是充滿信心地微微點頭。

但等到我逼迫他們形容自己的公司策略時，

很多人卻為此掙扎不已。

畢竟，理解策略如何運作，和自己成為真正的策略家，

是兩碼子事，

就好比玩戰爭遊戲跟上戰場是兩回事一樣。

7在狂風巨浪中領航：賈伯斯再造蘋果

當然，世上只有一個賈伯斯。

但是在賈伯斯令人動容的故事中，其中一章是，

他並不是天生的策略家。

他犯過很大的錯誤，製造過有瑕疵的產品，

還把一家公司做倒了。

他的策略家本領，一如我們每個人，其實也是學來的。

8如何成為真正的大策略家？

不能只問：「如果沒有我們公司，世界會變成什麼樣子？」

也應該問：「如果沒有策略家，我們公司會變成什麼樣子？」

要是沒有人權衡所有的可能性，選擇公司應該如何發展下去；

要是沒有人幫公司建立起競爭優勢，讓大家得以追求卓越；

如果沒有人睜大眼睛，緊盯著公司運作，推動它努力向前；

又會怎麼樣呢？

我們大多數人都不想在這樣的公司工作，

這不是會為世界帶來改變的公司。

第一章 策略和領導力

你的公司重要嗎？有多重要？

這是每家公司的領導人都必須回答的最重要的問題。

如果今天你將公司收掉不再營業了，你的顧客會有甚麼實質上的損失嗎？要再過多久──或者說會有多困難──他們才能找到另一家公司，能夠提供跟你一樣好的服務，滿足他們的需求？

極有可能，你不會這樣去想像自己的公司或評估它會帶來甚麼樣的影響。就算你聘請了策略顧問，或花了好幾個星期設計出一套策略規畫，以上的問題仍然會讓你愣在當場，不知如何作答。

要是你真的有此反應，或者不確定該如何反應，你絕對不孤單。

我很清楚，因為我大半生的美好時光都是花在跟領導人討論他們公司的策略。每一次每一次，我都看到他們為了努力解釋為什麼他們的公司很重要而掙扎不已。這是很困難的問題呢。

你能夠回答這個問題嗎？

如果答不出來，或者不確定答案是什麼，那麼加入我們的行列吧，我正要跟一群高級主管探討這個問題；他們正要來參加盛會。

時近黃昏，地點是哈佛商學院的校園。商學院聲望崇隆的主管課程，即「企業家-老闆-總裁課程」(Entrepreneur, Owner, President program，簡稱 EOP課程)，正準備舉辦迎新會。阿特里曲樓112號教室是個像希臘劇場般的半圓形教室，我和另外五位教授同事坐在最後一排的「瞭望台」位子上居高臨下，看著這批高級主管新同學陸陸續續走進教室。

我注意到人群中男生比女生多，年紀大約在三十五歲到四十五歲之間，每個人看來都經驗老到，充滿自信。這一點也不令人意外，他們可都是私人企業的老闆、CEO(執行長)或COO(營運長)，公司年營業額從一千到二十億美元不等，全球經濟主要就靠類似的中小企業推動運行。大部分的同學幾個小時前才抵達校園，找到宿舍放下行李，跟舍友匆匆打個招呼後，就趕忙走到阿特里曲樓來。

根據各人申請這個課程時提供的資料，可以知道一些情況：李察是美國一家鋼鐵裝配工廠的第三代；戴勒森是克羅埃西亞一家媒體的CEO；安娜創辦並掌管南美洲的一個龐大資產集團，帕拉文則是印度某個龐大家族企業的繼承人。這顯示了學員們的多元化以及成就非凡，但也不過是冰山一角，在未來幾星期，關於我們這一班的廣度和更多的有趣細節，將會慢慢湧現。

時鐘顯示時間已到，有幾位最後一刻才及時趕到的同學從門外衝了進來。這些是很典型的EOP新鮮人，因為他們不懂得擔心遲到。在他們的日常世界裡，會議總是得等到他們抵達之後，才能開始，現在他們卻必須稍稍改變了：暫時離開辦公室的豪華皮椅，努力適應教室裡一排排的學生座椅。其實，在未來這段日子，他們平日依賴慣了的支援也不在身旁，比方說行政助理或可以交付工作、幫忙解決問題的部屬。我們非常不鼓勵學員把家人帶來，讓他們住在校園附近。一旦開始上課，連進宿舍探訪都會遭到禁止。他們倒是可以攜帶黑莓機或手機，但是一旦走進教室就要關機。

眾人逐漸安靜下來，課程正式開始了，首先簡單介紹在場的人：來自三十五個國家的一百六十四位學員，工作年資加起來一共二千九百二十二年！三分之二的人從事服務業，其餘為製造業。

這次他們參加的，是專為經驗豐富的企業領導人而設計的密集訓練班，我們將碰觸到財務、行銷、組織行為、會計、談判以及策略等議題，一共上九個禮拜的課，可是分三年上，即每年每次上課三星期。上完三星期的課，大家回到各自的崗位，嘗試將學到的知識應用在日常業務上。下一年再會面上課時，相互報告之餘，也是個聆聽別人意見以及反省一下什麼行得通、什麼行不通的大好機會。這個課程結構也給了教授們一個很罕見的機會，可以建立起一套注重實踐的課程，將理論和應用更加緊密的連結起來，哈佛商學院原本就很強調類似的連結，我們的課程更超過一般水平。

為甚麼這些經驗豐富、能力非凡、來自世界各文化大國的高級主管都會跑來參加這個課程？身為企業的領導人，他們為什麼會決定花費幾千美元，甚至幾萬美元，遠道而來這裡上課呢？

居高臨下的視野

如果能從過去教導EOP學員的經驗管窺未來，就會知道這些主管們並不是為了某些狹窄議題或尋找特定答案而來的。他們的目的，是為了學習如何成為更有效能的領導人，以及尋找讓公司更成功的方法；至於究竟是什麼方法，或者要透過哪些途徑，則仍然是個開放式的問題。他們在這裡親身上陣，投入課程中接受挑戰，試試看能學到什麼。

對很多學員來說，這將是他們工作生涯、甚至人生的重要分水嶺。在這裡學到的知識，將使他們思路更開闊，也更高瞻遠矚。我很喜歡用一個譬喻來說明為什麼會有這些效果：這就好比在寬廣的舞廳裡跳舞。大部分舞者都花很多時間在舞池中跳舞，跟著音樂移動，也被其他舞者擠來擠去，身心完全迷失其中。但直到他們有機會從人群中抽身，走到樓上包廂居高臨下一看，整個畫面才變得清晰明朗，看到整體的規律，新視野突然顯現。這時候，他們才意會到原來在舞池內可以展現什麼更好的新做法。

多年來，許多EOP從來沒離開過他們的舞池。他們沉迷在每一天經營事業時面對的挑戰裡，根本沒想過跑到樓上包廂那裡看看。某個程度上，我們的工作是協助他們明瞭往包廂跑的價值。在另一個層面上，我們的責任是協助他們找到工具，從而能看到新的舞蹈方式，一些他們此前從來沒想過的做法。

輪到教授們介紹各自負責的課程時，我站起來，很快給大家一個關於策略課的簡報。班上同學和大多數商界人士一樣，大概都模模糊糊的知道某個關於策略的定義。策略的英文字，即「strategy」，其實源自古希臘文，意思是「將軍」，更確切的說是戰場上正在打仗的將軍，在商業上，策略是公司在市場上打的一場仗，包括跟別人的競爭，如何競爭，以及想達成什麼目標。

這門課的探索之旅將從基本談起：到底策略是什麼，如何擬定策略及評估策略。接下來我們會挑戰目前做法的極限，看看能否達成難以捉摸的目標，找到長期、永續的競爭優勢；之後介紹一個動態的策略模型。這個模型比較合理，也比較適用於大多數經理人天天面對的競爭環境。

不過這些只是前奏而已，他們最後將面對最具挑戰性的任務，就是每位學員必須將學到的概念和架構用在他們公司上，並到班上簡報他們的策略，讓其他EOP同儕公開評論。這部分的演練將花上許多天，而最後，全體同學投票選出「最佳策略」。這個從廣泛思維轉進具體細節，從客觀轉到主觀的過程，正是讓EOP們覺得極為真實的轉折點。這時候，個案評估這回事變得異常嚴肅，因為現在在談論的是他們自己的切身個案，所有討論特別感同身受。由於這些高級主管都十分好勝，強烈的敵對氣氛在空氣中來回激盪。他們精益求精，往往為了如何讓某個步驟更加完善而熬夜思索。對某些人來說，這幾個星期十分煎熬，另一些人則可能覺得興奮愉快，而對大部分的同學來說，則是十分健康的苦樂參半。

你的公司重要嗎？有多重要？有多特別？

你的公司是誰在擔任策略家？是你嗎？

你是不是可以領導公司永續發展的策略家呢？

你是不是有勇卻無謀、有規劃卻吳意追蹤執行？

在傢俱市場很難建立品牌，為什麼IKEA 可以成功做到？

面臨激烈競爭的的精品市場，Gucci是如何從谷底翻身的？

面對科技變革無法掌握的時代，IBM、蘋果電腦是如何成功的？

你必須做一個領導人。

領導人，就是必須為最重要的問題而活的人。

領導人，就是一個策略家，

他們非要把事情做對不可，他們做決定的投入及巨大的賭注，帶來了巨大的能量。

但決策者也總是會擔心，我表現夠好嗎？我是否提供了公司需要的領導力？

決策者，這個角色的權力和承諾，經過了二、三十年的演變，

有了一個新的解讀。

作者深信，是到了該做改變的時候了。

我們該用不一樣的態度來看待策略，並從堆機械化的分析動作中脫胎換骨，

蛻變為更有深度、更有意義，領導人更有成就感的過程。

辛西亞‧蒙哥馬利（Cynthia A. Montgomery）

哈佛商學院Timken講座教授，已在MBA的策略組任教20多年。過去6年來，她教授一個很特別的「EOP課程」，學生是來自世界各地、公司營業額從1000萬美元到20億美元以上的EOP----企業家(Entrepreneur)、老闆(Owner)、總裁(President)，深獲好評。蒙哥馬利經常替《哈佛商業評論》等重要期刊撰文，抽印本往往特別暢銷。

吳程遠

現任遠流出版公司財經企管與科學叢書總編輯兼《科學人》雜誌編輯總監。譯作包括：《實現創業的夢想》（與齊若蘭合譯）、《別鬧了，費曼先生》、《物理之美》（與陳芊容合譯）、《神經外科的黑色喜劇》、《這個不科學的年代》、（以上由天下文化出版）、《創意工廠MIT──學習如何思考，在麻省理工》、《行善的誘惑》（以上由遠流出版）。

導言 我從企業家學生身上學到的事學到的事

你將要讀到的是一個修正主義者提出的策略觀點。但這並不表示你之前所學是錯誤的，只不過你學到的知識不夠完整而已。

在每一家商學院，策略差不多都是必備的基本課程.。我很榮幸，過去三十多年來曾經用各種教材教授這門課──先是在密西根大學，接著在西北大學卡爾洛商學院 (Kellogg School)，過去二十多年則在哈佛商學院。

那些歲月裡，大部分時間我教的是MBA學生，直到我的教學重心轉移到主管培訓教育上。正是這方面的經驗，特別是在哈佛「企業家-老闆-總裁課程」(Entrepreneur, Owner, President program，簡稱 EOP課程) 的五年經驗，啟發我寫成了這本書。有機會跟來自世界各地各行各業的領導人密切工作，以及觀察他們如何面對自己在真實世界中碰到的策略問題之後，不僅我教授策略的方式改變了，我對於策略的想法也有了根本上的改變。我開始挑戰一些策略學的基本戒律規條，最終更對圍繞著策略而生的文化和心智模式產生質疑。更重要的是，教授EOP課程迫使我面對一個重要問題：在各行各業中，策略到底如何孕育成形，誰又是策略的發動者？

P 2

所有這一切都讓我深信，到了該改變的時候了；我們應該用不一樣的態度來看待策略這件事，讓策略從一堆機械化的分析中脫胎換骨，蛻變為更有深度、更有意義，領導人也更有成就感的過程。

回首來時路

五十年前，大部分商學院都將策略納入整體的管理課程之中。無論在課堂上或在實際的商業世界裡，策略均被認定為總裁等級的重責大任──總裁負責制定方向，領導公司穩定前航；這角色涵蓋了策劃及實踐，動腦也動手。

當時的策略雖然已經算是頗有深度，但做法還不夠精準。經理人使用似乎無所不在的SWOT模型來評估他們的事業以及找出有競爭力的定位 (SWOT 即Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats的字首，指的是長處、弱點、機會、威脅)。至於執行的最佳方法，則是一片模糊。除了列出各種因素加以考慮之外，他們手頭上並沒有太多工具可幫助作出判斷。

到了一九八○和九○年代，我的哈佛同事麥可‧波特(Michael E. Porter) 迭有突破，開拓出一片新天地。分水嶺在於，波特引進了支持策略所必需的經濟理論和實際數據，鞏固了SWOT中機會和威脅的部分，從而提供了更加嚴謹的方法來評估一家公司的競爭環境，為實際商業運作和教學帶來巨大改革，特別是對經理人而言：他們這才明白，產業的力量對他們成功與否影響重大，而他們又可以如何利用這些資訊，將公司帶到有利的位置上。

經過隨後數十年的發展，不但分析工具更臻精鍊，策略本身更演變成一個新的行業和眾多專家活躍的領域，MBA和策略顧問大軍用各種架構、技巧和數據將自己武裝起來，興致勃勃地要幫助管理者分析他們的產業、建立競爭優勢。事實上，他們的確貢獻良多；我在這段期間所接受的學術訓練和研究就反映了當時的知識氛圍，我在校園裡教學多年的經驗，也具體顯現了這個「新興」的策略行業。

可是隨著時間過去，產生了一堆意料不到的後果，最明顯的是，策略愈來愈注重規劃，而忽略落實的部分；關心的是一開始分析做得對不對，而不是後來要跟你的策略長相廝守。更嚴重的是，原先領導者獨一無二的角色──即決策者及領航員──卻被掩蓋掉了。過去三十年來，討論策略的書籍簡直是數之不盡，但關於策略家的書卻幾乎一本也沒有，大家都不討論肩負這責任的人應該具備什麼資格。

多年後我才意會到究竟發生了什麼事。好像典型的莎士比亞悲劇般，我們這個行業的人彷彿提油救火，將策略從組織最高處拉下來，貶為區區一個特別功能。在追逐新理想的途中，我們忘記了關照原有的價值──作判斷的豐富層面、目標的延續性、堅持組織勇往直前始終如一的意志力等。當然，這一切都出於善意，但結果我們將策略逼到角落去，任由它變成簡單的左腦練習題。就這樣，我們搞丟了它的生命力，讓它和公司每一天、每一天的生活脫了鉤，而我們再也不睜大眼睛看看，到底帶領一家公司需要的是什麼。

聆聽故事中的故事

教授EOP課程讓我反璞歸真，深切體悟這些洞見。

一開始教這門課時，使用的教材跟我之前教過的主管課程差不多。我們透過一連串的討論、報告，探討策略歷久彌新的原理、將這些原理抓住的架構，以及許多的個案演練，使得相關的概念活力十足，討論也張力十足。我們現在還是有類似的討論，這是課程中很寶貴的部分。

然而下課之後，EOP同學們問我──別忘了，他們全都是很有成就的高層主管或創業家──他們可不可以在課餘時間來我辦公室，討論他們在公司碰到的狀況。這些對話往往從辦公時間一直延續到晚上，一開始的談話內容倒是在意料之中：分析他們行業的現狀，他們公司的長處和弱點，以及如何努力建立或者拓展競爭優勢。有些對話到此打住，班上討論過的一些想法似乎已經足以應付他們的需求。

但在另一些情況，對話卻轉了大彎，除了典型的一般問題，他們會問：如果已經用盡所有分析方法，但前途依然不明朗，那該怎麼辦呢？還有就是：什麼時候應該放棄現有的競爭優勢，什麼情況該堅持下去？如何再造企業，找出新方向，新的存在理由？不要誤會，事實上這些公司多半十分成功，其中一家企業從白手起家開始，只不過九年後，年營業額就達到二十億美元了；可是差不多沒有一家公司具備了策略教科書會教的那種永續競爭優勢。

我跟他們的討論通常橫跨三年之久。我聆聽著他們故事裡的故事，愈來愈明白再也不能將策略看作一套固定不變的東西，以為問題已經解決，可以高枕無憂。擁抱策略時（為公司創造價值、讓公司占領有利競爭位置、提供獨一無二的產品或服務的一套體系）時，必須知道策略是開放的，而非封閉的。這體系會演化、會移動和改變。

在這些一對一的深夜談話裡，我也看到另一個面向：我看到「策略家」這個人、這個領導人；看到他們非把事情做對不可的負責任態度，他們做決定時的投入以及賭注之巨大，看到他們奉獻的心力和許下的承諾，但也看到他們內心的擔憂：「我表現夠好嗎？我是否提供了公司需要的領導力？」

最重要的是我看到這些領導人手裡掌握的強大潛力，以及改變公司未來命運的機會。此時此刻，我們都得到同樣結論：要拋開其他競爭者，創造出有意義的事業，必須要從自己開始。

全新的省悟

生命中有時會出現一些大夢初醒的領悟時刻，讓我們跳脫熟識的環境，看到新方向。對我來說，教授EOP課程就是這樣的一次經驗。不單讓我改變了對策略的某些想法，還讓我重新解讀決策者這個角色的權力和承諾。

在這本書裡，我要跟你分享我所學到的，希望你了解策略是什麼，它為什麼重要，你如何能夠引領這股力量。我也希望你看到，在顧問們高超的分析技巧和「行動指引」之外，還是需要你來做決定、確保策略的延續性和承擔責任，換句話說，需要你好好扮演領導人的角色。

《大策略家》這本書是為你而寫的，目的是重新納入策略制定過程中被忽略了幾十年的重要元素：你，領導人，必須為最重要的問題而活的人。

因此，我最終的目的並不是「教策略」，而是協助你和啟發你成為一個真正的策略家、決策者，領導公司締造輝煌的成就。

銘謝

寫這本書的時候，不斷想到《頑童歷險記》(Huckleberry Finn，馬克吐溫名著)結尾的一句話：「早知道弄一本書是這樣的麻煩，我碰也不會碰這檔事。」但站在終點線回首來時路，對於在這個出版計畫中遇到的眾多好人以及濃烈的分享感，印象十分深刻。

我很感謝哈佛商學院研究部提供的贊助，以及《哈佛商業評論》准許我引用之前替該刊物撰寫的部分文章；很感謝有機會跟同事們合作，包括「主管教育組」的Lynda Applegate、Jackie Baugher和Kathleen Mara；摩根大樓的Cathyjean Gustafson；教職員培訓組的Imelda Dundas；貝克圖書館的Chris Allen等。此書還在醞釀階段時Sharon Johnson和David Kiron跟我的腦力激盪讓我獲益良多。

另一位同仁David Yoffie 撰寫的兩個個案，即古馳和蘋果電腦，一直在我教授的主管教育課程中佔有重要份量，也是這本書其中兩章的切入主題點。基本上，哈佛商學院的知識份子社群、特別是策略組的同事們，對於我的世界觀的形成以及教學均影響極大。

而一旦這本書開始進行之後，一個新社群也隨之出現：Jim Levine讓我看到一位優秀經紀人如何在各方面創造價值；HarperCollins的編輯Hollis Heimbouch的判斷讓我十分安心；Charles Burke的文字技巧讓許多段落變得更好讀；而Karen Blumenthal、Kent Lineback、Susanna Margolis 和Lisa Baker則對我的出書企畫提案以及後續的草稿協助甚多。

我很榮幸，能夠和世界各地的企業主或高級主管一同工作和研究，他們啟發了這本書，也讓我看到身為策略家，他們如何為自己的事業加分。十分感謝他們跟我分享他們的故事，並鼓勵我跟他們分享我的故事。

而在家裡，我必須感謝外子Birger，在燈色昏暗、我備感疲憊時，他不停的為我點燃蠟燭，維繫火苗於不滅。

策略家必須學會沉靜思索的功課

朱文儀

本書英文原名Strategist。所以，讓我們先瀏覽一下百科全書，看看這個字的意思：

軍事家，為具有能對軍事活動實施正確指引，或擅長具體負責軍事行動實施的人。依所擅長之不同，又可分為

戰略軍事家、戰術軍事家，以及軍事理論家。戰略軍事家，是戰爭的總指揮；而軍事理論家則不參與戰爭，專

長是紙上談兵與軍事理論，多為軍事學院教授。

這正是一本軍事理論家(一位任教哈佛大學的資深策略管理教授)，寫給戰略軍事家(一群暫時拋開工作、遠赴哈佛大學進修的創業家、老闆、總裁)的書。目地在於提醒這些在商場征戰多年、戰功彪炳的老將：身為總指揮，除了每日例行的利潤攻防、市占爭奪之外，您更有義務去思索，如何把公司帶領到一個能真正開創顧客價值、產生持久競爭優勢的境地。

就像帶領以色列人出埃及的摩西一樣，策略家必須指出組織之所以存在的價值、提出明確的信念、懂得分析環境形勢以趨吉避凶、做出有意義的差別、透過核心能力建立策略護城河，並在遇到挫折時重整旗鼓、激勵人心。更重要的，策略家必須學會沉靜思索的功課，扮演組織信念的堅定守護者。

本書精準呈現了哈佛商學院如何在短短幾週的時間，帶領這一群創業家、老闆和總裁，走過這一段曲曲折折的成長與追尋之路。透過四階段哈佛式個案教學法的呈現，當中的每一個階段，恰如其分反映了策略管理領域的幾個重要思維。因此，當這段旅程結束時，讀者也在不知不覺中，完成了一趟精采的策略理論巡迴之旅。

首先登場的是「曼努志安的策略」。透過一位成功創業家豪情萬丈進軍家具產業卻不幸落敗的例子，本書以巧妙的方式重申了麥可波特的五力分析模型。無論多麼驍勇善戰，將軍必須選擇最可能獲勝的戰場。我們必須謹記，所謂的超級經理人只是一種迷思，「產業效應」永遠是商業競爭中令人敬畏的力量。股神巴菲特與傑克威爾許，都是這股力量的信服者。

接下來的IKEA與Gucci，則是闡述了「公司效應」。不論身處何種產業環境，公司都可憑藉明確的信念，提出顧客價值主張，做出與競爭者有意義的區別，並透過策略取捨，以環環相扣的一系列活動，建立起核心能力與策略地圖。在這個階段，讀者將學習到資源基礎與核心能力理論，並對麥可波特的幾個重要作品，包括競爭優勢、策略定位、獲利前緣、策略創新，以及策略活動系統圖等，有一番全新的了解。

第三個階段，則是由參與課程的學員，根據前兩階段所學，以自己的公司為個案，進行策略提案競賽。這是典型哈佛商學院個案教學法的另一種樣貌，呈現的是「獅子、基督徒、觀眾」式的模擬戰場。當每一位學員被拋入競技場時，他必須戰戰兢兢，善用課程所學，並以最精準無誤的字句，為自己的公司提出一套宏觀可行的策略。更重要的，他必須回應教室中來自全球頂尖管理高手的嚴厲攻擊，而這些人無不想著把「最佳策略」的大獎搬回家去。

在最後一個階段，透過蘋果與賈伯斯的案例，這一趟由人的信念而開始的旅程，最終又回到人的本質。管理與執行力的本質究竟為何? 策略家是天生的嗎? 如何成為一位真正的策略家，讓自己與週遭的人活得更有意義? 數十年來，就像管理學院多數的課程一樣，策略管理一直被認為是績效導向、功利主義的務實學科。但歸根究柢，這是一門社會科學，而社會科學處理的對象是人。沒錯，世上只有一個賈伯斯，而他絕對不是一個天生的策略家。他的故事令人動容之處，在於他不斷失敗跌倒之後，學習到的策略家本領，一如我們每個人。

當白髮蒼蒼的摩西站在山頂，遙望著窮盡一生卻未能到達的國度，他心中響起的，是年輕時的應許與承諾。對於經年累月神色匆匆、步履驚慌的經理人而言，這本書或許提供了一個可能的解答。非洲的土著部落流傳著一個傳說: 如果連續三天趕路，第四天就必須停下來休息一天，不然，我們的靈魂會趕不上我們的腳步。正如哲學家威廉詹姆士所說，人類可以通過改變自己的態度去改變自己的生活，這是屬於每一代人的最偉大的發現。本書最後提供的解答，呼應了這樣的人生思維。我很喜歡美國詩人奧利佛的著作，送給所有閱讀本書的經理人，不管您經營的是自己的事業，或自己的人生：

告訴我，我還能再做些什麼?

所有事物最終不都會快速地消逝嗎?

告訴我，你打算如何

使用你狂熱、寶貴的生命?

（本文作者為台灣大學管理學院工商管理學系主任兼商學研究所所長）

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戴勝益 王品餐飲集團董事長

朱文儀 台大管理學院工商管理學系主任兼商學研究所所長

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這正是一本軍事理論家（一位任教哈佛大學的資深策略管理教授），寫給戰略軍事家（一群暫時拋開工作、遠赴哈佛大學進修的創業家、老闆、總裁）的書。

──台大管理學院工商管理學系主任 朱文儀

如何將領導者注入策略家的能力，閱讀本書，你會找到最佳的答案！

──王品餐飲集團董事長 戴勝益

辛西亞‧蒙哥馬利鼓勵你成為一個企業的領導者、老闆、創立者以及持續公司策略的領航人。我強力推薦本書。

── 耐吉創新事業 總裁 湯姆‧克拉客（Dr. Tom Clarke）

大部分的人都沒有機會去哈佛商學院上課，只有少數幸運者有機會在哈佛商學院聆聽蒙哥馬利教授的課。但是她教學風格的影響力在《大策略家》（Strategist）一書中清晰地展現。閱讀這本書，你將成為一位策略的傳道者。

── Title NINE 創辦人兼執行長 密西‧帕克（Missy Park）

《大策略家》一書打破了超級經理人能克服萬難及應付各式競爭的神話故事。它反而為領導者理出了一條開啟成功及制訂組織策略的清晰地圖。

── CEO of Avedis Zildjian Company Craigie Zildjian

充滿了智慧與睿智，在這個領域中，少有的精神啟發。《大策略家》一書喚起公司領導者若要成為公司領航的策略家時應有的任務。蒙哥馬利回歸策略本身的方式，對於打造企業未來的人深具意義。

──《策略之王》（The Lords of Strategy）一書作者 華特‧凱契爾三世（Walter Kiechel III）

這是一本讓人耳目一新的書，作者蒙哥馬利讓我們瞭解什麼是真正的策略家。不論我們身處何處，不論你是學生、老師或是策略的實踐者，這本書都是你在重新塑造自已及周遭世界時很好的良伴。

── Co-Founder and CEO of Tasty Bite Ashok Vasudevan

蒙哥馬利打破有關策略的神祕色彩，實為一項壯舉。這本書讓你起而行，並且讓你的公司持續並正面的受到影響，如果你正準備來一場改變生命的旅程，那麼，就讀這本書吧！

── INDIGO電信主席 彼得‧韓德森（Peter Henderson）

一把剪刀的領導哲學

戴勝益

剪刀是由二片利刃相互交鋒而成。

這二片利刃需緊密結合，它們既須擦身而過，卻又不能互相抵擋，所以每次利刃的彼此交鋒後，便能產生強大的功效。

做為一個領導者，必須像是一把鋒利的剪刀，不僅要有領導力，還必須是個策略家，這種能力正如剪刀的二片利刃，因為彼此相互結合，在企業經營上所面臨的挑戰，都能迎刃而解，企業才能不斷茁壯。

如何將領導者注入策略家的能力，閱讀本書，你會找到最佳的答案！

（本文作者為王品餐飲集團董事長）