UP學:所有經理人相見恨晚的一本書(NEW!暢銷慶祝版)
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試閱內容

第一個習慣:贏太多

在成功人士身上,贏太多輕易出線,這也是我最常觀察到的毛病。具有競爭力很容易變成過度具有競爭力,在重要的時候贏很容易變成沒有人在看時也要贏,而成功人士越線的次數多得驚人。

讓我澄清一下:我不是貶低競爭心,而是說如果將它用在一些不對的目標時才是問題。

贏太多是頭號挑戰,因為幾乎其他每一行為問題背後都有它的影子。

假如我們爭辯太多,是因為我們想讓自己的意見出頭(所以和贏有關)。

假如我們犯了貶抑別人的毛病,是將別人踩到底下去的秘密方法。(又來了,要贏)。

假如我們忽視別人,又是贏的問題,好讓他們被看不見。

假如我們壟斷資訊,就是給自己贏過別人的優勢。

假如我們偏心,就是想把別人贏過來成為盟友,站到「我這一邊」,以此類推。我們做的許多惱人的事,多半源自於在任何情況下都想出不必要的頭,想贏。

我們對成功的著迷在每一項作為上都蠢蠢欲動,不是高階主管才如此,當事情有點重要性,我們就想贏,當事情沒那麼重要時,不值得花時間精力在上頭的,我們也想贏。就連事情明明對我們不利時,也還是想贏。

只要你有一點點成就,每天都會犯這個毛病。上班開會時,想要占上風,當和你的另一半爭執時,會拼了命想贏(不論有何意義!)就連在超市結帳排隊時,也不停左顧右盼,看哪一道動得比較快。

我曾在一個庭院派對中,看到一對父子玩籃球鬥牛賽,兒子只有九歲。爸爸身高二呎、一百二十磅、加上三十年的經驗,顯然大占優勢。他同時也是父親大人,想和孩子玩一下,也許順便傳授一些球場秘訣給他的小子。剛開始打時,氣氛很愉悅、平和,爸爸讓球給小孩,也讓他可以重來,好讓孩子維持住興趣。但這個歡樂持續了十分鐘以後,這位爸爸的「要贏」基因啟動了,他開始認真追求分數。他審慎防守,雖然還是打打屁,但事實上很得意地用十一比二把兒子打敗。這就是想贏的衝動有多強的展現,雖然這場比賽有夠不重要,甚至會傷害我們所愛的人,但我們還是想贏。

客觀來看,我們很容易反對這個爸爸的行為,覺得自己一定不會這樣神經大條。

是嗎?

假設你想去甲餐廳吃晚餐,你的太太、同伴、朋友想去乙餐廳。你們熱烈地討論了一陣,你提出乙餐廳的風評很差,但最後心不甘情不願地讓步,去了乙餐廳。結果正如你所說的不好,訂位記錄不見了,又等了三十分鐘。服務很慢,酒淡菜差。這個慘痛的經驗下來,你有兩個選擇。選擇一:批評這個餐廳,沾沾自喜地提醒同伴他們的選擇有多麼不智,或是假如你的意見被採納的話,就可以避掉這場災難。選擇二:閉嘴吃你的飯,在心裡把這事一筆勾消,好好過這個晚上。

數年來,我都調查客戶們會採取哪一個選擇。結果很一致,百分之七十五的人都說他們會批評餐廳。但他們都認為應該選擇哪一個呢?閉嘴就好了。假使我們做一個「投資報酬率分析」,我們普遍會下結論說,和同伴的關係要遠比在到哪吃飯這種小爭辯上占上風重要多了,然而……贏的衝動卻凌駕理智,我們在知道不可為時還是做錯選擇。

還有更糟的。

幾年前,我免費為一個美軍高級將領提供諮商服務,他問道:「你的理想客戶應該是怎樣的?」

我回答:「你的將軍們都很忙,空閒的時間比我還少,所以我們不要浪費時間。我希望輔導聰明、負責、努力、有成就慾、愛國、擇善固執、專業傑出、不能取代、靈巧、能力強、自負、固執、自以為無所不能的人。你覺得你可以幫我找到一個嗎?」

「找到一個?」他大笑,「這個環境中充斥這樣的標的。」

因此,那一年我有這個機會輔導許多將軍們。

在一次集體的訓練課程中,他們的太太也都到場。看這些將軍如何回答這個餐廳問題真的很有趣,有百分之二十五的將軍說他們會做對的選擇,也就是閉嘴,這時,他們的老婆大人們都站起來反對,當場抗議,說他們才不會這樣做。這又可以看出想贏的衝動有多強,就算有人證在現場(指他們老婆),明知她們會否認他們的話,很多將軍還是想給一個讓自己看起來比較有面子的答案。

如果想贏的需求是成功DNA裡的主宰,是成功的主要原因,那麼贏太多就是會限制成功的主要突變基因。

在本書中,我一直不停建議的概念是,假使我們看出這個「毛病」,努力在人際關係中去抑止,就能更成功。

第二個習慣:加值過度

這兩個一起吃晚餐的人顯然是同質性很高的:一個是瓊.卡然巴哈,曾任麥肯錫董事,現在自己主持一家頂尖顧問公司,另外一人是尼科.坎納,是他很傑出的門徒及事業夥伴。他們正在構思一個新案子,但是他們的交談有點不對勁,每一次尼科丟出一個點子,瓊就插嘴:「這個點子不錯,」他說,「但如果你……會更好。」然後會岔開話題,講述他在幾年前類似情況中怎麼做成的。瓊講完後,尼科會重拾剛才講一半的話,但不到幾秒又被打斷,這種往往返返的情況就像在打溫布頓網球賽。

做為餐桌上的第三人,我觀察且聆聽。做為一個主管教練,我很習慣監測別人的談話,仔細蒐證蛛絲馬跡,好明白為什麼本該很有成就的這些人,會讓他們的上司、同儕和下屬抓狂。

通常我在這種場合會保持緘默,但因為瓊是個朋友,並且表現出典型破壞力十足的聰明人行為,我說了:「瓊,你可不可以先不要說話,讓尼科說完。別再試圖為這段討論加值。」

瓊.卡然巴哈在此淋漓盡致地展現了想贏的另一形式:想要加值。在習慣掌控全局的領導人身上相當常見,他們還保留一些獨裁管理形式的餘毒,習慣指揮每個人怎麼做。這些領導人也很識時務,了解世界已大不相同了,大多數的部屬在特定領域都懂得更多,只是舊習難改。對這些成功人士而言,最難的是要去聽別人告訴他們已知的事,而不去說一、「我們早已得知了。」和二、「我知道有個辦法更好。」

這就是加值過度的問題,想像你是一個執行長,我來向你報告一個你覺得很棒的想法,你不是拍拍我的背說:「很棒的主意!」你的渴望(因為必須加值)是去說:「很棒,但是如果你這樣會更好。」

問題是,你可能把我想法的內容改進了百分之五,但是將我執行的意願砍掉一半,因為你已經把我對這個想法的所有權奪走了。我的主意現在變成你的主意,我走進你的辦公室時的熱情在離開時大幅減退,這就是加值造成的惡果。不管我們在所謂更好的主意的形式上有何獲得,都在我們下屬減低的興趣中蒙受到損失。

後來瓊和我談起這個晚餐事件,我們都覺得好笑,做為全球頂尖的打造團隊領域的權威,瓊應該很懂這個道理才是。這就可看出想贏的念頭有多麼惡劣,就算我們明知不可,還是會落入圈套。

不要誤會了,我不是說老闆們都得把嘴巴封起來,以免讓士氣萎靡,然而你在組織裡爬得愈高,就必須要讓別人贏,而不要事事都只關切自己的輸贏。

對老闆們而言,這表示要仔細觀察你如何鼓舞別人,如果發現自己會說:「很棒的主意,」接下來就會說「但是」或「然而」,試著把你的回答剪到「意」這個字後就好了。最好是甚至在開口前,深呼吸一下,問問自己,你的話值得說嗎?我一個現在成為一家大藥廠公司執行長的客戶,他說,一旦他養成開口前作個深呼吸的習慣後,他明白到至少有一半本來想說的話不值得說。雖然他一定可以加值,但覺得不要贏的收獲會比較大。

對於必須忍受他們的主管加值慾攻擊的員工,對自己的專業要有信心,而且,除了順從之外,也要堅持自己的立場。

很多年以前,我認識一個舊金山的巧克力商,他接下一筆生意,是要為現在已故的設計師比爾.布拉斯做一盒十二個的巧克力樣品。他們設計了十二個不同樣式讓布拉斯評選,因為這些巧克力會出現他的名字,所以他堅持要親自挑選。因為怕讓他覺得沒有選擇的空間,他們就摻入了另外一打明顯次級的巧克力。但讓巧克力商嚇壞的是,布拉斯進到評選室品嚐時,選的全是次級的巧克力,巧克力商沒料到布拉斯會這麼難以引導。然而布拉斯是個很有品味的人,很少有人能忤逆他的意思,而他當然知道自己的喜好,他必須在這個過程中加值。布拉斯離開評選室後,這些巧克力師傅面面相覻,腦中想著同一件事:我們現在要怎麼辦呢?他全挑錯了。

最後,這家已傳承七代的悠久字號的老闆說:「我們是巧克力專家,他不是,就做我們喜歡的,他永遠也不會知道差別在哪。」

漂亮!

第三個習慣:打分數

在電影《愛你在心眼難開》(Something’s Gotta Give) 中有一幕傑克.尼克遜和黛安.基頓的對手戲很可愛。黛安.基頓飾演一名五十多歲、離婚的成功劇作家,而傑克.尼克遜則是一名六十多歲的大亨,出了名的花花公子,碰巧在和她的女兒交往。尼克遜因突發輕微的心臟病,必須休養,不得不在基頓豪華的度假屋住幾晚。他和基頓起初互相厭惡,但戰火後來漸漸冷卻下來。某個深夜,他們在基頓的廚房裡有一場調情的對話,當時她正在準備宵夜。

基頓說:「我無法想像你怎麼看我。」

尼克遜問:「你曾經懷念過有婚姻的時候嗎?」

「有時候會,」她說,「有,晚上。但現在比較不會了。」

談話的內容短暫跳到他們要吃的東西上,但是基頓想得到答案的意圖有點明顯,又把話題拉回來。

「我們當中是否有人方才說了個有趣的事?」她若有所指地說。

「你說你無法想像我怎麼看你。」

「你不一定要回答。」她說。

「好。」他同意。

「但是如果你有看法,我會很好奇想知道。」基頓說。

「你可不可以先告訴我,為什麼你只有在晚上懷念有婚姻的生活?」尼克遜問。

「喔,電話晚上比較不會響,晚上會覺得自己是一個人。費了一點力氣才習慣一個人睡,不過現在我有竅門,我必須睡在床的正中央,如果另一邊沒睡人的話,只睡一邊是非常不健康的。」她說。

受了她的回答鼓舞,尼克遜說:「現在我確定了我對你的看法是正確的。你是很強悍的人。」

「呸!」基頓的反應。

「試著不要幫我的答案打分數。」尼克遜說。

我知道這只是部愛情喜劇片,但這情景真是傳神,就算是在最浪漫、親密的時刻裡,當別人想給我們最精確(最有幫助)的描述時,我們很自然地會去打分數。我們本能地將他們所說的打分數,去和我們期待他們講出的更悅耳或深刻的見解比較,或是和我們對自身的看法、或是聽過別人對同一件事的評論相比。

在有來有往的公事討論上,提出看法並沒有錯,你希望別人可以自由地同意或反對。

但當我們特地要別人表達對我們的看法時,打分數就不合宜了。如果是別人徵求我的意見,又要對我的建議打分數時,我的第一個反應就是:「是誰過逝了?要你來當蓋棺論定的總評審?」

就連你問了個問題,同意別人的回答時也是如此。別人也許有意也許無意,但會記住你同意了,當下次你不同意時,他們記得一清二楚,這個對比會自己說話,這人會想說:「我哪裡說錯了?幹嘛惹這個麻煩?」

這就像一個執行長在會議上徵詢對一個問題的建議,然後對一個下屬說:「很棒的主意。」然後告訴另一個下屬說:「這個主意還不錯。」然後對第三個人提的意見不發一語。第一個因為有了執行長的肯定,可能興奮不已,第二個人稍微沒那麼開心,第三個人則既沒被鼓舞也不開心。但你可以確定兩件事:第一、在會議室裡的每一個人都記住了執行長打的分數,第二、不論執行長的評價有多善意,幫別人的答案打分數的純益就是讓別人更躊躇不前、更想自我辯護,倒不如接受意見而不要打任何分數來得好。

沒有人喜歡受評斷,不論如何婉轉都一樣,這就是為何幫別人打分數是不知不覺把別人從身邊推開的方法,也讓我們無法更成功。為別人的幫助打分數的明確結果就是,他們再也不會幫助我們。

我們如何能不再為別人打分數,尤其是在別人真心想幫忙時?

在我的工作中最詭異的處境,就是客戶很關切我同不同意他們的行為,以及我認不認可他們改進的幅度。

我立刻要他們省略這個念頭。

我告訴他們,在任何要達到長期效果的事情中,我們有一個選擇,我們可以用一種贊同的眼光、反對的眼光、或純粹中立的眼光看待。正面使命、負面使命或中立使命。

我向他們保證我是持中立使命,我不去管贊同或反對,我不打分數。我的任務不是要根據你選擇要改變甲習慣而不是乙習慣,而來評估你是好人或壞人。

就像是醫生對待病人一樣,如果你一條腿斷了,進到診療室,醫生不會因為你如何弄斷腿來評斷你,因為犯罪、踢狗、跌下樓梯或被車撞以致受傷都不是他要關心的重點,他只在乎如何治好你的腿。

你必須要秉持相同的態度,要以醫生這種中立使命的態度,來和協助你的人打交道。我在此不是光指要協助你改變的人,而是,你從同事、朋友、家人那聽到任何有助益的評語時,都不可以打分數。不論你心裡怎麼看待這個意見,你的想法要祕而不宣,仔細聽對方說,然後說:「謝謝你。」

試試這樣:一整個禮拜,對你從別人那聽到的任何想法,保持中立反應,把自己想成人類中的瑞士,不要選邊站,不要表達意見,不要為評論打分數。如果你發現自己無法光說完「謝謝你」就住嘴,那就說些無傷大雅的:「謝了,我沒有想到這一點。」或是:「謝謝,我應該要仔細考慮你說的這點。」

一個禮拜後,我保證你會大幅減少在工作及家中無意義的爭論。如果持續數週,至少有三件好事會發生。

首先,你不用費力去構思這種中立回答;它們會自然產生,就像別人打了個噴嚏,你會說:「多保重。」那樣容易。

再者,你會大幅減少陷入爭論的時間。當不為一個想法打分數時,沒有人能和你爭辯。

第三,別人會逐漸把你當成一個比較投契的人,就算你事實上並沒有同意他們什麼,經常這樣做,別人最後會把你列為受歡迎的人物。別人一有意見時就會想到來敲你的門,把你當成一個可以把偶獲的想法丟到你身上的人,而不怕會以互吐口水告結。

如果你無法自我監測自身的打分數行徑,「雇」一個朋友在你每回打分數時提醒你,並且罰你錢。在家裡,請另一半幫忙,在公司則請助理或好同事協助。如果每次無端為別人打分數會讓你損失三百元,你很快就會感受到你加諸在別人身上的痛苦,然後改正。

商品簡介

想再往上,先改掉21種致命的領導壞習慣。

只要你需要帶一個人,就需要看這本書!

★ 榮登博客來年度百大、金石堂非文學類、法雅客、家樂福暢銷榜。

★ 獲選《經理人月刊》50大商管暢銷好書、建國百年100大商管好書。

★ Amazon上逾百名重量級讀者一致5~10顆星致敬級好評。

為何柯林頓、歐普拉能夠長期立於不敗的領導地位?被美國管理協會推崇為偉大導師的馬歇爾.葛史密斯 (Marshall Goldsmith) 在《UP學》(What Got You Here Won’t Get You There) 一書中,將親自輔導過世界頂尖企業執行長及其接班人的第一手經驗公諸於世,其中特別歸納出二十一個主管身上常見的習慣,這對沈浸於以往的成功而產生盲點的經理人而言,有如醍醐灌頂。

這些惱人的人際行為中的習慣,主要是領導行為。包括了:

● 贏太多:不計一切代價想贏,任何狀況下都想贏,重要的時候、不重要的時候、無關緊要的時候都要贏。

● 加值過度:無法遏止對每一個討論提出自己看法的渴望。

● 打分數:幫別人打分數的衝動,將自己的標準套在別人身上。

● 惡言批評:想要讓別人覺得自己很靈巧慧黠,出言嘲諷或做尖銳的評語。

● 告訴全世界我多聰明:想告訴別人我比他想像中更聰明。

● 生氣時發言:將情緒作為一種管理工具。

● 否定,或是「讓我告訴你為何這個行不通」:既使別人沒問你,也想要散布負面思考。

● 壟斷訊息:不肯分享訊息,想藉此居於優勢。

● 不聽別人說話:對同事不尊敬的方式中最以退為進的一種。

● 懲罰傳訊息的人:不必要的攻擊,受害的是無辜而且想幫我們的人。

以加值過度來說,這是主管身上很常見的習慣,當下屬來向你報告一個好想法,你對他說:「很棒,但是如果你試試看這樣會更好。」葛史密斯寫道:「你可能把我的想法的內容改進了百分之五,但是將我執行的意願砍掉一半,因為你已經把我對這個想法的所有權奪走了。」

葛史密斯指出,在職場上爬得愈高,碰到的愈是行為上的問題。在組織的較高層,所有領導團隊的人都有很好的專業能力。人際技巧就隨著愈高升而愈重要。葛史密斯一對一的輔導諮詢收費是美金二十五萬,但其執業菁華卻在本書中傾囊相授,一手不留與讀者慷慨分享。

本書特色

★ 全美首席執行長參謀首度揭露再往上的條件:誰會停留在A,誰可晉級到 A+ ?

★ 為何柯林頓、歐普拉能夠長期立於不敗之地?這一堂高階主管領導課程:25 萬美金。

★ 職場上最常見的21個致命習慣,你有沒有?不管你幾歲,愈早看這本書愈好。

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作者簡介

馬歇爾.葛史密斯 (Marshall Goldsmith)

馬歇爾.葛史密斯是享譽全美企業界的執行長參謀,是極少數能受邀與逾百名全球頂尖企業執行長們共事的菁英顧問,致力執行的領導力發展課程已經嘉惠超過一百萬人。他是加州大學洛杉磯分校的博士,並在達特茅斯學院的塔克商學院教授企管課程。美國管理協會將馬歇爾列為五十大思想家及商業領袖之一。《商業周刊》將他列為史上最有影響力的領導力訓練家之一。二○○六年,加州亞利安國際大學將他們的商學暨組織心理學院重新命名為馬歇爾.葛史密斯學院。

馬克.賴特 (Mark Reiter)

已經和馬歇爾.葛史密斯已合作過十三本書,他也是一名出版經紀人,住在紐約的布朗維利。

UP學:所有經理人相見恨晚的一本書(NEW!暢銷慶祝版)
What Got You Here Won’t Get You There
作者:馬歇爾.葛史密斯 (Marshall Goldsmith)
譯者:吳玟琪
出版社:李茲文化有限公司
出版日期:2012-05-02
ISBN:9789868743298
定價:300元
特價:88折  264
其他版本:二手書 53 折, 160 元起