前言

第1章從家業中脫胎換骨

什麽是企業

什麽是優衣庫的快速成長

父親的影響

從玩具店老闆的夢想到經營VAN商店

繼承家業

男式西服向休閒服轉變的預兆

購買喜歡的外國商品放到店裏去賣

優衣庫的創想和實現

什麽樣的店是賣得最好的店

優衣庫的店鋪拓展

我們自己開發商品

招募加盟店

讓企業上市

第2章挑戰與實踐的錯誤

從生意人到經營者

制定經營計劃

清理關聯公司

銀行的交易和擔保

穩定人才隊伍

建立資訊系統

商品企劃(MD)

擔心的事

好的市口在哪里

店鋪開發要仰仗外部力量的協助

很快要到廣島證券交易所上市

到關東地區開店去

統一爲「優衣庫」品牌

紐約設計子公司的失敗

收購VM公司的教訓

SPOQLO 、FAMIQLO品牌的失敗

從失敗中重新站起來

發展過程中人才力量的加強

不是「傳播」而是「被傳播」的廣告宣傳

薄絨面料的電視廣告

提高商品質量的努力

人才不是經營者的手腳

銷售額突破一千億日元的壁壘

可以暢所欲言的氛圍

第3章快速發展導致的企業轉型

爲實現名牌之夢而在原宿開店

涉及薄絨面料

第二年開始的薄絨面料熱潮

有效利用廣告代理點的功能

日美兩國創意者的差異

薄絨衫熱潮導致大增産

二十三條經營理念

快速發展的企業危險嗎

大企業中的種種不滿

理論與實踐的平衡

現場和總部的關係

「FAST」是「速斷速決」的意思

向互聯網組織架構轉型

組織系統內部成員的理念同化，拆除部門之間的隔離牆

第4章成爲勞動者自己的組織

「手冊信徒」的局限性

店長是企業的主角

成爲店長應是員工奮鬥的最終目標

總部是培養專家或經營者的地方

不需要半吊子的企業管理人員和專家

組建團隊的秘訣

每天都想改變的組織架構

每季度的人事考評

除了實力主義，沒有更好的人事與待遇考核制度

股東資本主義

人因得到別人的肯定而努力工作

一個人說了算的経営會導致企業過早僵化

真正的領導不用在現場

女性職工

如果太太突然說想去做女演員，怎麽辦？

股票交易的現實

第5章失敗孕育新的希望之芽

薄絨衫的網上銷售

與薄絨衫成功相連的是“從失敗中學到的教訓”

總結經驗教訓爲以後的經營提供參考

成功中隱藏著失敗的胚芽

把權力交給年輕社長

從日本走向世界

爲何到倫敦開店

失敗的原因之一

失敗的原因之二

到上海開店

今後的海外拓展戰略

FR·FOOD’S食品公司

向其他業態進軍

即使是新業態，我們也要實行自我創新

隱退宣言

與多田先生的緣分

做生意的基本是「速度」和「執行力」

後記

「經營理念」的解讀

株式会社迅銷（FAST RETAILING）的發展軌迹

摘自第一章(部份選錄)

優衣庫的創想和實現

我曾到過美國的大學生活協會參觀。

在那裏，學生需要的生活物品一應俱全，而且一切都能信手拈來，根本就不需要店員去接待他們，完全是自助形式。店裏也沒有那種想挖空心思要把東西賣出去的商業味，店鋪的佈局完全是站在顧客的立場上設計的。學生們進店就像逛書店和唱片店一樣，十分隨意。有中意的東西就買，沒有中意的，就逛一圈出去。我突然想到，以這種形式來銷售我們的休閒服那一定很有趣。但是，僅以這種單純的 「自助服務」方式，容易被別人誤解爲是我們在省人工費，這種誤解是我們所不願意看到的。所以，我們認爲最理想的服務方式，就是「客人想要的自助服務方式」。這也就是後來成爲優衣庫經營宗旨的「HELP YOURSELF（幫助自己）」。

在書店或唱片店，客人如果沒有特殊要求，店員一般是不需要進行專門的接待服務的。這一份空餘的時間，店員們剛好可以用於補充貨源，整理商品，爲顧客創造一個良好舒適的購物環境。歐美的休閒服商店也有店員專門接待顧客的服務。而我在想，如果能夠開出一家盡可能不需要店員接客服務，又能賣好衣服的休閒服店來，這不是更好嗎?

進入八○年代，美國誕生了一批像LIMITED、GAP這樣單賣衣服，一年銷售額就可以做到數千億日元甚至超過一兆日元的服裝品牌連鎖店，這些店的發展速度非常迅猛。同時，在這個時期，大型超市及折扣店等以自助式服務爲主的零售企業也得到了快速的發展。一九八三年前後，日本也興起了一股折扣店熱潮。也就是說，這個時期也是自主品牌和卡通品牌的高價洋服開始走俏的時期。

但是，即便是折扣品牌店的商品，對於十幾歲的青少年來說還是望而卻步的高價商品。能不能針對這些十幾歲的孩子們，用自助式服務的銷售方式，提供緊跟流行時尚的低價格的休閒服呢？此時，在我的腦海中，我想要的店鋪及商品的模樣漸漸地清晰了起來：開設一家「任何時候都能選到衣服的巨大的倉庫」。爲了清晰地表達這個商鋪的定義，我決定把店名定爲「UNIQLO CLOTHING WAREHOUSE （時尚服裝倉庫）」。

那時，到大城市去決一死戰的念頭也越來越強烈。說起山口縣附近的大城市，只有福岡和廣島了。在廣島市中區的主要商業街邊上的一條胡同裏，有一個叫做袋町的地方，我在那裏很偶然地發現了一個很好的商鋪位。爲什麽我會選在胡同裏開店呢？一方面是資金不足難以到商店街上去開店，另一方面，我也已經開始意識到，在胡同這樣的小馬路上開設自主品牌的服裝店，應該會成爲一種潮流。

這就是本書的序言裏介紹過的第一家「UNIQLO CLOTHING WAREHOUSE 」（優衣庫）休閒服專賣店的誕生經過。商店的經營理念是：「讓顧客像買周刊雜誌一樣買休閒服」。商店開在人口密集的市中心地帶，但地處胡同，房租便宜。我們租用了一棟公寓樓的一樓和二樓，合起來一百來坪（一坪約等於三‧三平方米）。商品的價格設定爲一千日元和一千九百日元兩種。開店第一天就盛況空前，從早上六點開門到此後的兩天時間裏，由於來店的人實在太多，不得不對進店人數實行限制。

「賣完了才進貨」，原本是做生意的一條基本法則，但這家店走貨之快遠遠超出我們的預料，結果變得沒有賣完我們就得進貨。也許是因爲在開店前一周向周圍學校和車站、商業街等處派送了大量的開店宣傳單，同時在電臺和電視臺做的廣告宣傳也起到了最大的宣傳效應。那一刻，我真的感覺到自己仿佛已經觸摸到金礦。一九八四年六月二日早上六時，「優衣庫」第一號店正式開張。這一年，正好是我進入公司的第十二個年頭。

那時招聘到的第一個前來打工的學生，就是現在擔任公司總務部總負責人的植木君。他是一個非常勤懇的人，我那時候真希望他能在大學畢業後直接到公司來上班。但那時我又怕公司各方面條件還不足以吸引他，所以一直沒有開口。他在公司打了一段時間的工後，因爲還兼著一份家庭教師的活，忙不過來就提出了辭職。大學畢業後，聽說他進了一家上市公司。從那時開始，我就在認真考慮，一定要把公司打造成一家能夠凝聚起一批像植木君那樣非常適合做零售業，又具有很好敬業精神的年輕人的公司。不久，在我們公司也在東京證券交易所主板上市後，他真的加入了我們的隊伍。所以有時候，夢想也是可以成真的。

公司在東京證券交易所主板上市後，那就變成了一家很具規模的企業。於是我開始考慮如何取一個可以長久使用下去的店名。因爲不管你生意做得如何靈活，起的店名如果顧客記不住，那就是白搭。所以，我請人設計了年輕人容易接受並便於記憶的標識，那就是優衣庫的最初的商標——「UNI·CLO」。只不過，當初UNI和CLO之間是有「·」來間隔，幾年後，這中間一點也給慢慢去掉了。

那時候的優衣庫的標識是「UNICLO」。四年後（一九八八年三月），公司在香港與當地人合資，準備成立一家商品採購公司時（公司名稱定爲「UNICLO TRADING」），那個辦理公司登記手續的人誤把「UNICLO」的「C」寫成了「Q」。後來從字體上看，發現換成「Q」後，視覺效果反而更好。於是，就決定把公司所有店鋪的名稱，包括日本國內店鋪的名稱，全部換成「UNIQLO」。

現實生活往往就是這樣，一次偶然的差錯會導致一個美麗故事的開始。

什麽樣的店是賣得最好的店

一位最近剛去優衣褲店鋪逛了一圈的朋友，回來跟我談了他對優衣庫的印象：「很具有開放感的高高的天頂，還有一群在那裏勤快工作的員工，給人的感覺是充滿活力和朝氣。」這樣的評價太讓我高興了。

從開設第一家「優衣庫」專賣店開始，我就用心地要把店鋪打造成一個「讓顧客可以自由選擇的環境」。譬如在店鋪裝修時，我們要求店內的主通道必須筆直且寬敞，這和那些通道狹小且行走不便的品牌專賣店是不一樣的。接下來，就是要求天頂儘量不吊頂，露出水泥框架也無所謂，就是要讓天頂看上去高朗更有空間感。這就是我們在店鋪裝飾中認真下功夫的地方。在軟體方面，要求店員必須保持一個一塵不染的環境，不管在什麽時候，商品看上去都得疊放得整整齊齊，並且要做到及時補貨。店員不用老是纏著顧客，但是在顧客有諮詢或需要幫助時，那一定要給與最熱情的服務。爲了工作起來方便，公司規定店員平時都要系一個圍裙，這樣也便於顧客辨認。上述舉措都是從一個「站在顧客的立場上想問題」的角度來考慮的，把顧客「很想去買的店」變成「賣的很好的店」。

其實，我們最近也聽到一些來自公司內部的批評之聲。例如，有員工說，說是一家時裝專賣店，卻規定員工必須系上圍裙，怎麽看都不協調。但是我們認爲，好看不中用是沒有意義的，外觀和功能必須相互兼顧，做到和諧一致。在商品方面，有些時裝專賣店注重「時尚至上」，但這不是我們所看重的，因爲這不能做到有效的發展。我們優衣庫的商品要強調的是其服裝的基本功能：「容易穿著」，以及與其他服裝的「容易搭配」。因此，優衣庫必須成爲一家重視基本機能的時裝專賣店。因爲服裝本身已經是帶有時尚屬性的工業産品，功能性和時尚性應該追求合理的平衡，而這也正是我們公司發展至今的原動力之一。

[世界上不存在沒有失敗的一直線成功]

何謂「一勝九敗」？

接手父親經營的西服店，從日本廣島發跡，柳井正將一家小小的西服店轉型為全球知名平價休閒品牌優衣庫(UNIQLO)。在他的經營理念中，計劃與實行並重，在實行的過程中無可避免地會碰到失敗。在外界眼光看來，他是不折不扣的成功者，但他卻坦言：「絕對沒有十戰十勝這樣恐怖的事。實際上，我們是一勝九敗，也就是說，做十次有九次是失敗的。」但就在失敗經驗中，蘊藏著成功的可能。有效運用失敗經驗，記取教訓，作為下一歩成功的即時對策，才是經營企業應有的姿態。

現在已是日本首富的柳井正在書中娓娓道來優衣庫成長、嘗試、失敗、修正的經驗和軌跡，並且在書中大談他的企業經營哲學，毫不藏私地於書中揭露23條公司核心經營理念。在他的理念中「以顧客為中心」、「速度」、「執行力」是做生意的根本，同時體認成功和失敗總是如影隨形，時時客觀評估、反思自身，是他在經歷重重失敗的挑戰後，邁向成功的途徑。

[人生只求一勝] -----成功是無數失敗的累積

受金融危機影響2009年，全球首富比爾‧蓋茲的資產縮水了180億美元，「股神」巴菲特的財富也縮水了250億美元，受影響的還有前日本首富─任天堂前社長山內。但柳井正卻是全球經濟一片低迷中的例外。2008年，他擔任執行長的迅銷公司(Fast Retailing)股價逆勢上漲了63%，優衣庫的銷售量也直線攀爬，新的門市遍佈全球。他個人的資產也逆勢上揚，達到60億美元，並於2009年開始連續兩年榮登日本首富。此外，在日本產業能率大學舉辦年度最佳社長票選活動中，他連續兩年(2009-2010)被五百多位社長選為「年度最佳社長」，贏過了贏過豐田（Toyota）社長豐田章男。在豐田汽車和日本航空都出現赤字的不景氣情況下，優衣庫在日本企業中可說是一枝獨秀，柳井正也因而被喻為日本戰後繼松下幸之助、稻盛和夫之後的新一代「經營之神」。

他是怎樣做到的?

「UNIQLO」創辦人柳井正在本書中親筆撰寫創業歷程的艱辛、以及從挑戰中悟出的哲學，也分享「UNIQLO」如何在順境中持續突破，不因成功而驕矜自滿。柳井正認為不斷改變意味著不斷嘗試，不斷嘗試也就難免會遭遇失敗，但「人生只求一勝」，成功是無數失敗的累積，這就是他的「一勝九敗」哲學。

柳井正（1949年2月7日）

出生於日本山口縣宇都市。早稻田大學政治經濟學部畢業。畢業後進入著名的百貨賣場佳世客（JUSCO），工作10個月後辭職。1972年開始在父親開設的小郡商事男裝店服務。1984年於廣島市開設休閒服飾品牌「UNIQLO」（優衣庫）一號店，並於同年出任社長一職，此後，「UNIQLO」快速成長。

1991年把公司名稱由小郡商事改為「Fast Retailing」（迅銷）。1998年將版圖擴至原宿，並掀起風潮，1999年在日本東京證券交易所正式上市。2002年起就任「Fast Retailing」董事會長兼CEO至今。

徐靜波

1963年9月出生於中國浙江。1992年赴日本留學，東海大學大學院文學研究科畢業。2000年創建亞洲通訊社。2001年創辦日文報紙《中國經濟新聞》。1997年開始，連續14年採訪了中共黨代會和全國人代會，對胡錦濤、溫家寶和中曾根康弘、村山富市、鳩山由紀夫等中日兩國領導人均有採訪。目前擔任亞洲通訊社社長、日本新聞網總裁。著有《株式會社中華人民共和國》、《沙哈拉之戀》等，譯有《不死鳥》等。

林蒼生(統一企業集團總裁)

湯明哲(台大管理學院教授)

于卓民(政大企管系教授)

別蓮蒂(政大企管系教授)

黃逸甫(ADK連旭廣告執行長)

李仁芳(文建會副主委)

【推薦序一】

成功的企業奠基於良好的經營理念

林蒼生

日本國民服飾品牌優衣庫(UNIQLO)，在台灣民眾的引頸企盼下，終於要在今年(二○一○)的十月七日正式登台，台灣一號店將在阪急百貨公司隆重開幕。說起優衣庫，在日本是一個無人不知，無人不曉的休閒服飾品牌。與日本流行文化接軌快速的台灣，其實在年輕人當中也早已悄悄地刮起了一陣優衣庫旋風。早已耳聞不少年輕人會藉由網路代買或是親自造訪日本的機會，帶回好幾件品質優良，又耐穿耐搭的優衣庫服飾。到底優衣庫有怎麼樣的魅力，竟然能讓台灣年輕人在沒有實體商店的情況下如此趨之若鶩？

要談優衣庫這個品牌，首先不得不從優衣庫的創辦人兼執行長柳井正先生談起。這位柳井正先生可說是一號傳奇人物，二○○八年在全球受到金融海嘯波及，世界上幾個有名資產家的資產紛紛縮水的同時，只有他的企業營收和資產一枝獨秀、逆勢成長，更一舉在二○○九年和二○一○連續兩年榮登日本首富。甚至有人將他喻為日本繼松下幸之助以及稻聖和夫之後的新一代經營之神。究竟他有何能耐，竟能在經濟逆勢突圍，寫下一張如此漂亮的成績單？答案就在這本由他本人著述的《一勝九敗》中。

優衣庫截至今年為止，已經在日本海外開出了一百多家分店，實在很難令人想像這樣世界級的連鎖大企業的前身，其實是日本山口縣一個小鎮的男士西服店。柳井正從父親手上接手這家西服店，憑藉著自身速斷速決的超強執行力，以及跨足全日本甚或是全世界的不凡視野和願景，造就了其今日的優衣庫王國。這本書不僅是他人生的一個階段性回顧，同時也毫不藏私完整地揭露了優衣庫的核心經營理念。在他的經營理念中不斷被強調的即是「顧客為上」、「不安於現狀，時時力求革新」以及「透過實踐獲得成長」這幾點。我認為這和他的出身背景有相當大的關係。如同書中所提到，他從中小企業起家，在剛開始工作的前幾年必須親身和顧客接觸，練就了一身接待的好功夫，同時也深諳顧客的需求；也正因為是由中小企業一路打拚過來，更意識到邁向大企業、大組織後隨之而來的僵化、形式化，對於這一點他個人相當警醒，他甚至說當一個企業開始僵化而且不思革新的時候，離倒閉就不遠了。為此，他認為企業不應存有固定的組織圖，最好是每天能夠改變，組織是因為人的需求而存在，而非人去為既存的組織工作。此外，作為零售服務業，他也不曾忘記這一行的最高守則：「以客為尊」。他的革新、各種實踐都是為了創建一個讓顧客滿意，想要再度光臨消費的購物環境。細讀本書其實不難發現他之所以成功絕非一時的偶然或幸運，其背後是有具體且方向正確的理念支撐。

在世人眼中看來，他是一位相當成功的經營者，但他自己卻說，優衣庫能有今日的成功，是靠重重失敗堆砌出來的。誠如本書的書名《一勝九敗》，在他漫長的經營生涯中，勝敗的比例竟是一比九，當然這勝的成分要夠大。但他的重點在於，不能因為失敗而裹足不前，就算失敗還是要不斷嘗試、摸索，因為很多事不去實踐就不知道是怎麼回事，就算失敗了，也蘊含著連結成功的因子。對於成功與失敗，他在書中提出了很精闢的看法。

最後，我想一提他在書中幾條十分正向的經營理念。他期望能建立一個員工可以暢所欲言的公司氛圍；此外，他採納人員是不分男女、年齡、國籍，唯才是用；他也認為真正成功的企業是能對社會產生正面貢獻的企業。我在去年有機會在一場統一超商舉辦的演講會親自聽到柳井正先生的演講，也十分認可、贊同他的企業文化以及經營理念。這一次有幸透過統一企業阪急百貨公司引進優衣庫這個品牌，我也感到無比的榮幸。恰逢優衣庫台灣店的開張，天下雜誌日本館出版了他本人著作的《一勝九敗》，我想這本書不僅十分值得台灣的企業人士作為參考，同時也推薦對優衣庫品牌有興趣的年輕人一讀。柳井正對成功、失敗精闢的看法，以及他經營企業的積極正向態度，或許能成為一個人改變未來的思想觸媒。

(本文作者為統一企業集團總裁)

【推薦序二】

成功公司都有一番血淚史

湯明哲

企業的成功，看起來光鮮亮麗，神氣非凡，但背後的辛酸和失敗的故事，卻不為人知。本書是日本首富柳井正的個人自傳，細數過去成功和失敗的故事，現在看起來似乎理所當然，但當時的經歷卻是驚心動魄。讀者會想不到一個這麼成功的公司，怎麼會犯下這麼多錯誤？

事實上，筆者的了解是，成功的公司都有一番血淚史，最聰明的讀者是如何從他人的失敗中學習。但千萬不要複製他人的成功故事，因為他人的成功都是累積多年失敗經驗，加上當時的趨勢，天時，地利，人和所造成的，和現在的企業經營環境差異太大，複製當年的經營模式不會成功。一定要將他人成功的環境和策略做徹底的了解，綜合分析成功的因果關係後，才可能了解本身企業可能成功和失敗的概率。而且，沒有僥倖成功的企業，但這麼多兢兢業業，從不懈怠的經營者，為什麼只有百分之一會成功﹖

除了環境和策略，執行力因素外，就是運氣。但運氣是不可複製的﹒因此複製他人成功模式是不可能成功的。

柳井正和優衣庫的成功看起來只是另一個「價廉物美」的衣服零售連鎖店，但優衣庫在做法上和傳統的做法大異其趣。首先，一般成衣銷售連鎖店都設定目標市場，優衣庫則不設目標市場，以設合各年層的休閒服為主；其次，尊重顧客，不強力推銷，以自助（help yourself）銷售為特色，換言之，優衣庫設計以顧客為中心的銷售體系，顧客甚至在三個月內都可以退貨，國內那個連鎖店做得到？廣告也採取尊重顧客決策的方式呈現，而不是強力推銷；第三，一般服飾連鎖店都是向供應商購貨，不管供應商如何生產，但優衣庫卻派人員駐廠提供技術指導，確保品質至上。以上各點看似可以複製，只是到不到位而已。但在管理上，優衣庫的方式卻不是能夠複製的。其公司的文化、高階管理團隊、信念，都是優衣庫吸引人才成就大事業的關鍵﹒

世界上成功的服飾公司都給創辦人創造巨大的財富，西班牙的ZARA、香港的利豐洋行、日本的優衣庫，在看似紅海的服飾銷售業都打出一片天下，靠的就是管理和新的經營模式，ZARA的成功模式是利用垂直整合快速的追求時尚的服飾，而且能隨市場變化，利用資訊系統快速反應；利豐洋行也是利用資訊系統在全球佈下最有效率的供應鏈，成功的降低供貨時間。這三家的共通點是和供應商緊密關係打造的速度和品質上的競爭優勢。但在實踐上，各家卻各顯神通，各有成功之道。讀者宜多多比較各個案例中成功的根本原因，才能了解成功絕對不是僥倖，而是一步一腳印的血淚過程。

（本文作者為國立台灣大學國企系教授兼台大副校長）

【推薦序三】

快速成長而不失序

于卓民

一位在國際間取得高度評價的企業家，出版《一勝九敗》一書，並非暢談豐功偉業，為自己的經營能力背書，反而揭露自己失敗、挫折、缺憾的過去(「大成功後會有大失敗」)，並一再的提出「失敗孕育新的希望之芽」的論點，這位企業家究竟有何用意？

知名服飾品牌優衣庫創辦人柳井正，在書中自喻過著「一勝九敗」的人生，若拿專業棒球來比喻，這個投手早該被解雇了。然而，他卻在日本創業成功，他認為自己的成功就是「不畏懼失敗」，不害怕被球擊中，不斷奔跑、盜壘，增加奔跑的次數，終有機會得分。書中許多故事可看出柳井先生果決、勇於承認錯誤的性格，頗值得經理人借鏡。

人生本非一帆風順，就算沒有驚濤駭浪，也會有暗礁阻撓。在研究企業個案或在EMBA授課時，我閱讀過無數創業故事，也見識過許多高階經理人的處事哲學，各自以一套獨特的方式處理失敗，這是事業有成的高階經理人的共同特質，這份特質呼應柳井先生書中的論點。

讀者切莫認為「失敗學」是經營的全部，柳井先生在書中也闡述了他創業和經營事業的一些做法，例如：經濟環境一直處於變化之中，企業隨時會面臨賺不到錢或商業機會不復存在的困境，因此企業最高經營者的作用就在於思考如何調整公司資源的配置和引導變革；企業必須追求獨特的定位 (如「優衣庫是一家想讓所有人都能穿上優質休閒服的新型日本企業」)，並採取適當方式與員工溝通和傳遞給外界；企業必須建立制度(特別是實力第一的人事評價及待遇制度)，才能快速成長而不失序。這些做法並不獨特，在一般教科書中均有提及，但關鍵是柳井先生特別提醒的「做生意的根本是速度和執行力」。

在書中，柳井先生特別點明了經營者和生意人的區別：生意人大多喜歡買賣商品這種商業行爲方式；而經營者必須有明確的目標、制定出嚴密的經營計劃，帶領企業迅速成長，最大限度擴大企業的效益。柳井先生的經驗顯示，要在競爭激烈、日新月異的商業環境中取得先機，公司的管理團隊中必須具備這兩種人才都，這是有意創業的讀者應深思的。

本書不僅是品牌故事回憶錄，柳井先生大方分享經營事業的體驗，以及從失敗與成功中淬鍊出的經營思維，提出「創業者十戒」、「經營者十戒」 及「二十一條經營理念」，希望能給正在為前途迷茫而煩惱的讀者朋友們提供一個打破困境的啟迪。誠然，日本首富尚且一勝九敗，若自己在工作中遇到挫折，實應積極面對，愈挫愈勇。

《一勝九敗》倡導「商店為顧客而存在，企業與員工共繁榮」的理念，本人期待這種觀念能在社會中推廣，則企業必能適應時代變化、持續創造價值，滿意與企業有關的利害關係人(stakeholders)的需求，整體社會福祉因興業精神(entrepreneurship)而受惠。

(本文作者為國立政治大學企業管理學系教授)

【推薦序四】

認清自己優勢的領導者

別蓮蒂

正在東京開會，接到一封email找我寫UNIQLO創辦人柳井正新書的序，而且截止日在即。遠在東京，還來不及拿到這本書的中譯本，但又急著對這家顛覆日本傳統服飾零售業有更多的了解，所以接下來三天每天的會後時間，我就在東京街頭找UNIQLO的店，開始實地參訪。

發現一：UNIQLO的衣服真的都是基本款，幾乎沒有什麼流行元素。即便在少數坪數較大且位於青少年流行商圈，如澀谷、池袋等地的店，有一些流行性稍高的款式，但與周遭其他服飾店相比，還是相對樸素，甚至單調。逛店的消費者並不多，不像一些高流行度的店家有絡繹不絕的客人，但是基本款的休閒服總有消費者會買個一兩件。

發現二：UNIQLO的成本控制非常好。服務人員精簡，不過反應依舊很快；為減少服務人員，很多基本款服飾是以現成包裝好的型式沿牆排列，消費者在衣架上看到的是樣品，確定尺寸花色後，採自助式到牆邊找到自己要的新衣，而且因為不需折疊包裝，服務人員的結帳速度可以很快。UNIQLO店內沒有不必要的裝潢，連位在百貨公司內的店，UNIQLO那層樓的屋頂硬是露出管線、赤裸裸的燈管，和其他樓層都不一樣。

發現三：UNIQLO的各店差異很大。不只是店規模大小各異，各店強打的款式、陳列的方式、包裝的型式、商店給消費者的感受……等，都會因所在商圈不同而不同。這點與我們一般常見要求劃一形象的連鎖店非常不同。

回到台灣，拿到中譯稿開始閱讀，也一面從書中所言應證我的親身體驗。

柳井正先生對於UNIQLO，有非常清楚的定位：平價優質的休閒服。在他當年創業時，日本的服飾基本上可分兩大類：高價的高品質服飾、廉價劣質品，他相信有一個市場缺口是優質平價的基本款休閒服，這類衣服是不分年齡性別，所有消費者都需要的。這些基本款的服裝可說是沒有個性、沒有特色的，柳井正先生認為，衣服應由穿的人賦予其個性。

這個明確的定位源自於柳井正先生在美國看到的 The Limited、Gap，他將之導入日本市場，也改變了日本零售服飾業的結構；至今，日本已經有不少中上水準的平價服飾品牌，優質休閒服的價格已不像九○年代那麼高不可攀。而顛覆日本零售服飾業的性價比結構這件事，其實正是他個人經營理念第二條中「為社會變革做貢獻」的體現。

當然，為了要做到上述的優質平價定位，柳井正先生必須非常小心地控制成本，所以必須去除衣服的贅飾，省去不必要的裝潢，只雇用基本必要的服務人員。但是品質不能因控制成本而犧牲，所以UNIQLO採自製自銷模式，雖然代工廠設在廣州、上海等成本較低的地區，但是UNIQLO在中國成立生產管理事務所，直接進到代工廠教導生產方式、監督產品品質。在服務品質部分，如果服務人力要降低，又不能降低服務品質，店內衣物陳列的方式、補貨取貨流程、包裝結帳速度等的設計，就變得非常重要。從這些環環相扣的生產與服務流程設計中，可看出支撐UNIQLO優質平價定位背後的執行力，以及柳井正先生對細節的重視。

UNIQLO各店的差異很大，不同於一般連鎖店統一陳設與形象的做法，與柳井正先生的另一個經營原則有關：店長是主角、人人需用腦。傳統日本企業是多層次，下屬服膺上司指令，只是上司動腦決策後負責執行的手腳。在九○年代前期的UNIQLO亦是如此，由柳井正先生獨裁管理，他也認為自己一人決策比較有效率，能夠因應市場的變化並快速展店；但隨著UNIQLO的版圖擴張，店數愈來愈多，柳井正先生發現中央集權式的管理反而讓企業沒有效率，分店要等總部決策，而且員工會開始僵化，不在「手冊經營」的規定中，員工就無所適從。柳井正先生從經營管理顧問的建議中發現，採「金太郎糖果模式」複製一樣的店，會成為UNIQLO持續成長的阻力。

因此在一九九九年起，UNIQLO開始加強門市自主權，採店長負責制，員工人人須用腦做決策，總部只制定最低經營原則，轉換角色為「支援中心」，店長可以自己決定進貨的款式和存貨量，也負責店內員工的訓練和薪資紅利，店長的薪資與店舖的經營緊密掛鉤，讓店長一職成為經營的主角、員工升遷的目標。柳井正先生更擬定超級明星店長制度，給榮登超級店長的員工更大的自主空間。這些做法造成UNIQLO各店的差異，但也讓各店可以更貼近該商圈消費者的需求，並讓員工更有工作的動機和熱情。

其實從柳井正先生堅持的二十三條經營理念可以看出，他的經營理念是寫給「高階經營管理者」，不是寫給「部屬」的。而他卻以這二十三條隨經驗累積而得到的信念，灌輸給員工，統一員工的價值觀，可見他對員工的期許。這種要求員工自主的管理哲學，與日本傳統位階組織大不相同，讓年輕人在UNIQLO很容易有出頭的機會。不過另一方面，UNIQLO的管理階層相對年輕，也可能是因為UNIQLO是家年輕的公司，在公司漸漸有歷史後，UNIQLO要如何不讓資深管理者佔據領導地位，阻擋年輕人發展的機會，將是另一個重要議題。

不過，從柳井正先生自述其學習經營管理的經歷可推測他必會再想出一套新的制度，確保年輕人在公司持續有機會。柳井正先生從「做生意」到「經營事業」的學習歷程，是本書另一個重點，他非常坦誠地敘述他對經營管理的無知，從零學起管理技能，公開這些年錯誤的決策，包括收購 VAN mini、成立SPOQLO與FAMIQLO、在關東與北海道開店的失敗、在倫敦三年開五十家店的錯誤目標等等，充滿一般自傳式書籍中少見的誠實，真的是「一勝九敗」。柳井正先生提到這些經驗時，直述失敗的原因，坦誠錯誤，沒有找藉口或推諉責任，但明確點出他自該經驗中所學習到的重點，以及如何改變之後的做法。

其實，除了企圖心和目標遠大的個人特質造成柳井正先生的成功之外，他對自我認知的清楚正確 (參後記) 是另一個非常有趣的特點，顯現在全書的字裡行間。一位事業成功的領導者，可以這般認清自己的優劣勢，時時檢視自己的思維，向周遭優秀的人才學習，實屬不易。

手握這本書，腦中浮現出我在東京各UNIQLO店中親身觀察到的小細節，感受深刻。

(本文作者為國立政治大學企業管理學系教授)

【推薦序五】

怪傑抑是奇葩?

黃逸甫

有人認為怪傑(geezer)與奇葩(geek)似乎只有一線之隔，本書提供了我們最好的證明：真正的奇葩除了有源源不絕的創意之外，更要有非凡的熱情、獨到的眼光及紮實的執行力。

本書作者柳井正先生，是日本第一服裝品牌UNIQLO優衣庫的創辦人，不但實踐了「改變服裝，改變常識，改變世界」的企業願景，更創造了一個價值典範。縱使身處所謂傳統產業的零售業，他的個人聲望與企業形象卻超越眾多以創新著稱的科技產業。透過本書中，我們得以一窺他的創業歷程與經營理念，也更確信，唯有透過自身不斷地創新，坦誠應對環境變化，堅持持續挑戰的做法，才能成就具有國際競爭格局的品牌。

作者讓大家最為折服的是他不斷改變與不斷嘗試的精神與毅力，除了鼓勵創新思考、創意力及創業精神之外，為了提高商品的品質，UNIQLO更經歷了各種各樣的探索與試驗。他啟動了至今還在繼續的「匠工程」，讓擁有技術絕活的人重新發揮作用，讓想把技術傳授給別人的人，到一個需要這些技術傳授的地方去，這種匠精神感染了志同道合的人們「一起工作」做出好作品。UNIQLO崇尚絕對的實力主義，希望公司的員工來自四面八方，對一件事會追根究底，而不是停留在慣常的思維模式，如同《孫子兵法》中所述：「故善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢。」，優秀的創業家及領導者，乃善選擇利用人才和創造有利的態勢。

書中強調一定要試著：「同一件事，但有著不一樣的觀點」，「學會一種失敗的經驗，就可能看到新的觀點」。作者用心觀察到休閒服飾的轉變預兆，並勇於創新，借鑒了美國校園販售書籍及唱片的模式，針對十幾歲的青少年，運用自助式服務的銷售方式，開設一家「任何時候都能選到衣服的巨大倉庫」，決定把店名定為UNIQLO CLOTHING WAREHOUSE(時尚服裝倉庫)。造訪UNIQLO，進門映入眼簾的是眾多商品陳列簡單、鮮明，很多衣服看來十分有型、舒服，店員們也都能有耐心、熱情地回應顧客的詢問，充分體現了服務業精神。

柳井正很早就意識到廣告宣傳的重要性，他認為：「廣告宣傳要麼是零分，要麼是一百分，沒有中間數值。成功與否完全取決於廣告創意人的思路和表現手法，我們不該說三道四」。個人以為墨守成規者，不可能在行銷或商業界獲得實質且持久的成功。柳井正請外部的專業人士幫忙策劃廣告宣傳，他詮釋：「廣告主不能把什麼東西都扔給廣告公司，必須將自己公司的經營方針和經營理念完整的告知廣告創意人，讓其理解公司的企業文化。這是經營者或廣告主應該承擔的責任。」真是讓曾經擔任過廣告主的個人，有於我心有戚戚焉的感覺。他進一步提醒：「廣告創意人在深刻領會這些想法之後，應站在消費者的視角上，將廣告主的想法很好的演繹出來。」

成功來自於無數次的失敗累積，柳井正所秉持的「一勝九敗」哲學，讓UNIQLO品牌能這樣深入且鮮明地在消費者心中占有一席之地。ADK Taiwan很榮幸能成為UNIQLO在台灣的廣告行銷代理商，個人更佩服作者無私地分享「成功中隱藏著失敗的胚芽」的灑脫及胸懷。

(本文作者為日本ADK傳播集團台灣區執行長、世新大學公共關係暨廣告系兼任助理教授)

【推薦序六】

創新經營就是早輸．小輸．常輸

李仁芳

創新的事業大體不能由乖男巧女去經營。

每一個新世界，雖然最後總是要由安定份子所鞏固；但當初，卻總是由不安定份子去開創。

柳井正，從小的綽號就叫「山川」。意思是說，如果別人說「山」，他總是會說「水」。就是有的點不信邪的匪類（Deviants），總是朝人跡較少的山徑走去，不屑於從眾。

寧可在行動中學習，在行動中思考，瞧不起分析麻痺症、思而不行的人。像柳井正這樣的船長，總是把企業的船駛向尚未有現成海圖繪製的海域航行，撞上暗礁是家常便飯。

優衣庫的基本生意哲學是「速度」和「執行力」。「執行力」當然指要求同仁「思考如行動者」、「行動如思考者」，在現場對顧客提供滿意服務，即知即行、即行即知的「現場主義」、「實績考評主義」。而「速度」就是要求迅速行動、迅速探索海域前方新領域的知識。如果失敗（撞上礁石），也能迅速註記事故地點，深度分析原因，記取教訓，下次絕不再犯相同失敗。失敗固然是一道傷口，但也蘊藏著下一步成功的希望胚芽。優衣庫這種創新型企業，能在第一時間即時制止損失，尋求快速痊癒。就是經過了重重失敗，並在失敗中學習成長的公司。所謂「不積蛙步，無以至千里」，比起成功，失敗讓優衣庫這種創新型企業，學習到更多新海域的知識。

柳井正自己就說過：「我們遭遇了不勝枚舉的失敗，我們是一個經過了重重失敗，在失敗中學習成長的公司…比起成功來，失敗讓我們學習到的反而更多。」

其實優衣庫像極了美國矽谷那些最終成功的高科技企業，公司歷史上充滿了「早輸．小輸．常輸」的經驗。

在日本說FAST！的異類

日本企業一般給人科層體制、講求輩份、圓融至上「和為貴」的印象。柳井正的優衣庫卻強調能力夠好，二十來歲就可以當店長；入選超級店長的優秀人才，年薪也可以三千萬日圓。這是令日本人側目的「實力主義」經營論。

他公司的英文名字就叫FAST RETAILING。將顧客的需求轉化為商品要快，員工職涯依實力昇降要快。他要的快就是「速斷速決」。如果做錯了也不要緊，快速糾正就行（前提當然是公司不能犯下致命的錯誤），關鍵是要立即付諸行動。

「早輸．小輸．常輸」或者「早贏．小贏．常贏」，一兩次戰役的輸贏其實完全不是重點。絕對沒有十戰十勝這樣恐怖的事。一勝九敗的話，這唯一的一勝份量很重，能夠產生巨大的能量。重點是在陌生、沒有人（包括你的競爭者在內）有現成海圖的海域上探險航行，誰能及早蒐羅各種航線航域中的陰灘、暗礁，並掌握避險求勝的竅門（新事業經營的綿角、Industry Recipe），及早閃過創新航程中必定遭逢的「技術風險」與「市場風險」，而捷足先登「金銀島」，比競爭對手及早搶先搬走島上的金銀財寶「創新租」（Innovation Rent）。

變形蟲專案組織是訣竅

不論一兩次戰役的輸贏，企業要追求比競爭對手的「早．小．常」，關鍵訣竅在於打造高柔軟度的「無疆界組織」（Boundary lessness）。

作為「新型日本企業」的優衣庫，極力地「去中央化」、「去垂直權力距離化」，讓總部與中間區域主管成為支援地方上店長的平行協作組織，而非由上而下的指揮督導體系。

就像電腦科技由大型中央電腦進展到客戶終端伺服器，進而進入網際網路個人電腦時代，創新型企業的組織構型也由中央集權科層，進展到地區/產品事業部分權，更進一步朝向變形蟲專案型網路組織。

網路組織基本組成單元成員各具專長，自主性、能動性（Agency）強但又能橫向對話的A型團隊。其成員「補位性」很強，能快速進行工作任務切換分工。即便工作失敗了，也會迅速回到原點上（顧客的滿意），改換另一種方式重新出發。關鍵是在問題發生後，要立刻會有最合適的人來進行最迅速的處理，而且會獲得組織一定的資源調度權力。

這樣的變形蟲組織，需要一定程度的內部成員理念同化，俾拆除職能間/部門間的隔離牆，而且垂直上下也需具備心靈的默契，社長和員工打成一片，大家地位平等，「擰成一股繩」。成就一種橫向/垂直均能跨越無間隙的「無疆界組織」，對環境的挑戰（「技術風險」的礁石和「市場風險」的礁石）因而能上下一心，左右齊力。船長、大副、二副與各職司船員更能有默契，同心協力操控企業大船，迅速避險趨吉，持續朝向金銀島探險前航——這就是柳井正流FAST經營論的真正奧秘所在。

本文作者為台灣美學經濟創言人

政治大學科技管理研究所教授

E-Mail：jflee@nccu.edu.tw

「創新異類」部落格：http://www.wretch.cc/blog/jflee